Бережливое производство в кадровой работе. Построение системы мотивации персонала на принципах «бережливого производства

— это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.
Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные потребности по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и т. п. Вторичные — вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребность в привязанности, уважении, успехе.
Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения.

Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.
«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая удовлетворение от общения с коллегами.
«Внешнее» вознаграждение — это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя считать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Материальное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.
Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.
Ежемесячная заработная плата выплачивается исходя из размеров базовой ставки, плюс надбавки и премии. Базовая ставка — это та сумма, которая оговорена в контракте (ниже этой суммы работодатель платить не имеет права), надбавки привязаны к должности и составляют определенные проценты от оклада. Их размер заложен в штатном расписании.

Премии могут начисляться:
1) по результатам работ сотрудников при достижении определенного уровня прибыли; 2) в виде бонусов, зависящих от объема продаж или выполненной работы; 3) произвольно (выдаются по решению руководства).

Довольно часто встречающийся способ оплаты — фиксированная ставка плюс процент от личной выработки сотрудника, отдела, или от прибыли всей компании.
Иногда работник получает постоянный оклад, с премией в конце года, начисляемой поразному — по итогам работы предприятия, или по результатам труда самого специалиста или того подразделения, в котором он работает.
Помимо этого существует сдельная и повременная оплата, работа по трудовому соглашению (для граждан РФ — без записи в трудовой книжке), которая оплачивается согласно условиям этого документа. Обычно такие формы оплаты используются в профессиях, предполагающих свободный график работы или на аккордных, сезонных работах.
Вознаграждаться должно достижение целей, поставленных перед всей группой, ее вклад в достижение общекорпоративных целей, усилия сотрудников по налаживанию эффективной работы команды и т.п. До сведения персонала доводится, что компании важно не столько то, как работает каждый конкретный человек, сколько то, достигается ли цель всего бизнес-процесса (то есть насколько эффективно работает группа специалистов, задействованных в данном процессе). А так как группа специалистов — совсем не обязательно один отдел, коллективное стимулирование способствует разрушению барьеров между подразделениями, объединению усилий людей, обмену разнообразными знаниями и навыками, необходимыми для достижения целей бизнеса.
Однако следует помнить, что чем большее по размеру подразделение охватывается коллективной системой вознаграждения, тем меньше будет воздействие мотивационного аспекта. Коллективную систему оплаты труда можно объединить с индивидуальной.
Например, команда достигла максимально возможного рейтинга эффективности (это было установлено по заранее сформулированным индикаторам/показателям), что соответствует 3000$ премиального фонда. Эта сумма может быть распределена внутри группы как по принципу «всем поровну», так и пропорционально вкладу каждого в достижение целей. И все же реально запустить такую систему на предприятии с численностью более 200 человек — очень трудоемкая задача. Необходимо, чтобы были описаны все процессы (входы/выходы, ресурсы/результаты, поставщики/клиенты...), протекающие в организации, задействованный в каждом из них персонал, оценен вклад каждого в достижение результата, описан механизм «отображения» этого вклада через дополнительное материальное вознаграждение. Например, может быть определен максимально возможный вклад, разработана система коэффициентов, оценивающих тот или иной вклад и т.д.

Нематериальное стимулирование.

Заметим, что в странах с развитой экономикой все большее количество компаний постепенно сокращает долю материального стимулирования в виде выплачиваемой заработной платы и увеличивает нематериальные поощрения. В большинстве процветающих фирм заработная плата не превышает 70% общего дохода работника.
Считается, что по своей природе материальные и нематериальные формы стимулирования равноценны. Степень их воздействия будет зависеть от уровня развития экономики, традиций общественного строя, а также материального положения, пола и возраста каждого конкретного человека. Известно, например, что молодые предпочитают материальное стимулирование. Но у каждого из поступающих на работу свои предпочтения. Одни стремятся получать за свой труд вознаграждение только в денежном эквиваленте, для других — важны иные виды компенсации — предоставление льгот в оплате съемной квартиры, платы за детский сад и др.
В целом, современный работодатель рассчитывается с работником за труд, выплачивая ему заработную плату и предоставляя нематериальный компенсационный пакет, именуемый социальным пакетом. Этим набором «услуг для сотрудников» фактически работодатель покрывает некоторые необходимые затраты работника. В зависимости от финансовых возможностей компании, в социальный пакет могут входить:
1) медицинская страховка для работника и скидки для членов его семьи; 2) возможность обучения и профессионального развития за счет компании; 3) компенсации за обеды, предоставление служебного автомобиля, безлимитной мобильной связи; 4) негосударственное пенсионное обеспечение, разовая материальная помощь; 5) частично оплаченные путевки в санатории и дома отдыха; 6) оплата фитнес-клуба или спортивного зала, бассейна.
В некоторых компаниях вместо медицинской страховки работник может получить денежную компенсацию. Некоторые работодатели включают в соцпакет гарантированный оплачиваемый отпуск, оплату больничного листа, однако это не дополнительная льгота, а обязанность работодателя, если он действует в рамках трудового законодательства.

По мнению отечественных экспертов, в ближайшее десятилетие следует ожидать уравнивания (50/50) материальных и нематериальных стимулов по причине смены поколений и ожидаемого экономического развития страны. А пока наиболее актуальной проблемой остается эффективная организация материального вознаграждения персонала компании.

ВЫ УЗНАЕТЕ:

• почему нельзя увольнять сотрудников;
• каким образом вовлечь персонал в деятельность организации;
• какие условия следует выполнять для успешной мотивации людей.

Юрий Павлович Адлер
канд. техн. наук, профессор кафедры «Сертификация и аналитический контроль» НИТУ «МИСиС»

…Доля художников хуже калек.
Давать им сребреники нелепо —
небом единым жив человек.
Андрей Вознесенский

В июне 2016 г. Межрегиональное общественное движение «Лин-форум. Профессионалы бережливого производства» и ГК «Оргпром» провели в Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (РАНХиГС) мероприятие под названием «Мастерская лидера», в рамках которого мною был сделан доклад. Поскольку он вызвал широкий резонанс, предлагаю вниманию читателей его краткое изложение. В нем обсуждаются «вечные» темы: мотивация и вовлечение персонала. Для успеха модернизации производства и перехода на новую модель управления народным хозяйством нужно радикально изменить общественное сознание, что я и пытаюсь, насколько могу, сделать.

В основе идеологии компании Toyota лежат два простых принципа: любовь к людям и непрерывное совершенствование всех аспектов бизнеса.

Можно было ожидать, что они же станут основой «бережливого производства», но этого не случилось. В таких случаях возникают два связанных вопроса: «почему?» и «что делать?» Начнем с первого. Как всегда, абсолютного и окончательного ответа у нас нет.

Однако есть некоторые соображения, которые представляются разумными. Бросается в глаза различие между пожизненным наймом, принятым в Японии, и готовностью немедленно уволить любого, если он чем-то не угодил начальству, что считается естественным в «западном» мире. Да, впрочем, и у нас в стране.

Японцы, как они сами объясняют, исходят из того, что человек, который предан компании и отдал ей много лет своей жизни, гораздо полезнее новичка. Есть старая русская пословица, которая хорошо объясняет причину такого отношения - «старый конь борозды не портит». Тем более что в Японии не ждут индивидуального прорыва (хотя, если он вдруг получится, никто не будет против), а надеются на замечательный результат регулярных планомерных коллективных усилий. А в коллективе старожил нужен, поскольку он становится носителем традиций компании, ее стиля, неоценим для новых молодых сотрудников, так как обеспечивает связь поколений. Сам подход основан на априорном признании важности каждого сотрудника и его уникальной роли в команде.

Что же лежит в основе «западного» подхода к людям? Владельцам бизнеса, как и высшим руководителям, глубоко наплевать на каждого конкретного человека. В их головах господствует мысль о том, что «незаменимых людей нет». Значит, люди взаимозаменяемы, как винтики. На место того, кто «нам надоел и совершенно не нравится», мы легко найдем сколько хочешь желающих, и они будут гораздо лучше уволенного. Увы, такое может случиться, но вероятность этого ничтожно мала. Обычно мы получаем нового человека, который, как бы ни был образован, нуждается в долгом и дорогом обучении, и совершенно неясно, станет ли он хоть чуть-чуть лучше, чем уволенный. Конечно, все это прикрывается заботой об интересах дела - мол, ничего личного, только бизнес. Уволив сотрудника, руководство платит большую да еще и трудно измеримую в деньгах, во времени, в человеческих отношениях сумму.

Угроза увольнения делает человека пассивным, приучает «не высовываться», сковывает инициативу. Она резко негативно влияет на психологический климат в коллективе, замедляет все инновационные механизмы. Все это ради того, чтобы Босс чувствовал себя хозяином положения. Он не хочет отказаться от этой возможности, боясь потерять контроль над людьми и ситуацией. А ему всего лишь надо понять, что главная задача - взять на себя лидерскую ответственность.

Стать лидером. Вопрос в том, сумеет ли Босс это сделать, сможет ли преодолеть свои страхи? Он чувствует, что шатается властная иерархия, и хочет сохранить свою власть. Как этого добиться? Осознать, что власть лидера - это власть не позиционная, не иерархическая, а интеллектуальная. Именно ее признавал Э. Деминг. Если же лидерство Босса не состоится и он не захочет покинуть свой пост, то у организации нет долгого счастливого будущего.

Масла в огонь подливает и то обстоятельство, что, как вы знаете, в бережливом производстве исповедуется подход кайдзэн, или непрерывное совершенствование. Это значит, что при успехе обязательно сократится потребность в сотрудниках. А куда же их деть? Выходит, что менеджмент, принимая решение о внедрении концепции «Бережливое производство», должен заранее позаботиться о диверсификации бизнеса или о других путях использования «лишних» сотрудников, поскольку их нельзя увольнять. Это не что-то, возникшее внезапно, - мы должны были это предвидеть. Таким образом, отсутствие угрозы увольнения - один из важных мотивационных моментов.

Ясно, что увольнение - это вид наказания, причем крайний. Дальше только уголовное преследование, которое мы, естественно, не рассматриваем в рамках административных отношений. Но существуют и другие виды наказания: неодобрительный взгляд, устный выговор или вынесение выговора в приказе, снижение или лишение премии, снижение зарплаты, перенос отпуска на неудобное время и т. п. Если мы хотим построить отношения, основанные на любви к людям, нам надо отказаться от всех видов наказания, а не только от увольнений. Надо отказаться от самой идеи наказания. Это ответственный шаг, требующий от руководителей мужества, но иначе ничего не получится.

В то же время только снятия негативного фона недостаточно, нужен позитив. Это прежде всего налаживание отношений, основанных на доверии. Их можно построить только сверху, что требует времени и терпения. Об этом я много раз говорил на разного рода lean-собраниях, поэтому здесь упомяну лишь основные моменты. Для достижения доверия руководству предстоит придерживаться следующих простых правил.

2. Не манипулируй людьми.

3. Не «тяни одеяло» на себя.

4. Всегда будь готов помочь всем, кто нуждается в помощи.

5. Никогда не навязывай помощь (нельзя насильно осчастливить человека).

Однако и этого недостаточно - надо наполнить работу содержанием. В любой работе есть три обязательных компонента: результат, возможность научиться чему-то новому, удовольствие или радость. Все они одинаково важны. Отсутствие одного из них превращает работу в тяжкую обузу, от которой хочется поскорее избавиться. Сегодня большинство руководителей думают только о результате. Это серьезная ошибка. Надо создавать условия для обучения в процессе работы, чему очень способствуют командные формы: кружки качества, межфункциональные команды, команды кайдзэн. Ну а для радости нужен лидер. Начальник, даже квалифицированный и доброжелательный, вряд ли может создать условия, при которых она возникнет.

Теперь о вовлечении людей. Для этого надо отказаться от приказов. Не как от формы, регламентирующей взаимодействие людей в коллективе, а как от инструмента навязывания воли начальства. По принципу «давайте сначала договоримся, а потом, пожалуйста, пишите приказы», но ни в коем случае не наоборот. Дело в том, что каждый человек негативно воспринимает вмешательство в свою сферу, но никогда не сопротивляется собственным решениям. Поэтому любые действия в организации, касающиеся данного человека, должны обязательно с ним согласовываться. Вы скажете, что это очень хлопотно, но это заведомо проще, чем преодолевать сопротивление. И это относится не только к приказам, а вообще к любым документам, с которыми, как считает менеджмент, должен работать данный сотрудник. Он должен либо создать их сам и согласовать с начальством, либо участвовать в коллективной разработке, либо, наконец (что гораздо хуже), быть тщательно обучен работе с этими документами. В последнем случае начальство обязательно должно убедиться, что у сотрудника нет вопросов, он адекватно понимает свои задачи и, главное, согласен руководствоваться этими текстами. Иначе он никогда не будет следовать вашим инструкциям.

Если менеджмент тщательно выполнит все перечисленные предписания и сделает это искренне, то, скорее всего, вы получите коллектив, готовый к эффективному внедрению второго основного принципа компании Toyota - принципа непрерывного совершенствования. В этом направлении у нас гораздо более существенные достижения, хотя и здесь пока нет оснований покоиться на лаврах. Проблема прежде всего в том, что на западе обучают математике вообще и математической статистике в частности хуже, чем в Японии. Речь идет не об элитных школах и университетах, а о массовом образовании. Кроме того, профессор К. Исикава и его команда разработали вариант использования прикладных статистических методов, ставший популярным во всем мире. Он называется «Семь простых инструментов статистического контроля качества». А профессор Г. Тагути разработал свою «Технологию качества», тоже получившую широкое распространение во всем мире и пронизанную различными статистическими идеями. Особенно идеями, связанными с методами планирования эксперимента. Заметим, что К. Исикава включил в свои инструменты методы мониторинга состояния систем, разработанные в США усилиями У. Шухарта и Э. Деминга.

Что же касается западной трактовки японских подходов, то большинство интерпретаторов оказались неподготовленными к правильному пониманию глубоких статистических идей, реализованных в компании Toyota , да и вообще в Японии. В результате большинство западных специалистов были уверены, что никаких серьезных статистических идей в Японии не использовалось. Концепция Lean оказалась «кастрированной». И это не могло не сказаться на всех аспектах того, что теперь принято называть «бережливым производством», и привело к резкому падению эффективности lean-инструментов. Интересно, что японцы совершенно не скрывали своих подходов, просто их не были готовы услышать.

Значит, любовь к людям и статистические методы надо вернуть в наши представления о «бережливом производстве». Тогда можно будет рассматривать и проблему материального вознаграждения, где западное воображение успело построить массу воздушных замков, способных разрушить любой эффективный менеджмент. Начнем с того, что мотивация вообще бывает двух видов: внешняя и внутренняя. Внешняя мотивация - это зарплата, премия, фото на доске почета, Нобелевская премия, победа в Кубке Гастева и т. д. Как это ни парадоксально, но внешняя мотивация в абсолютном большинстве случаев вовсе не мотивирует, а, напротив, демотивирует. Тем не менее она присутствует и часто рассматривается людьми как самая важная. Отношение сотрудника к внешней мотивации определяется отчасти его положением в пирамиде Маслоу.

Когда человек голоден, ему негде спать и он боится за свою жизнь, ясно, что его будут интересовать только деньги. По мере движения вверх по пирамиде роль денег в ожиданиях людей снижается. Конечно, речь не идет об отмене денег, напротив, каждый сотрудник должен получать достойное вознаграждение. Для успеха дела важно, чтобы выполнялись следующие условия:

• •cумма вознаграждения должна как можно меньше и как можно реже зависеть от мнения начальства;
• cумма вознаграждения не должна зависеть от «трудовых достижений»;
• cумма вознаграждения должна вписываться в доходы компании;
• правила определения вознаграждения должны время от времени меняться, поскольку универсального принципа его формирования в природе не существует;
• •вся система должна быть совершенно прозрачной для всех участников процесса.

Конечно, полностью избавиться от мнения начальства не удастся, но важно, чтобы сохранилась возможность работать с ним в одной команде. Существуют статистические причины, которые делают оценивание вклада каждого члена команды принципиально невозможным. В остальном вознаграждение необходимо, причем оно должно быть максимально возможным для каждого участника в данных обстоятельствах. Всякий раз при пересмотре системы, помимо прозрачности, должно быть достигнуто согласие всех участников.

Понятно, что практически каждую фразу этих тезисов можно развернуть в подробное повествование. Однако давайте сначала по дискутируем о том, что уже сказано. Это ведь и есть наш ответ на сакраментальные вопросы, заданные в начале: Почему? и что делать?» Конечно, многое осталось за кадром, например проблема страхов. Поэтому мы надеемся не раз вернуться к теме мотивации и вовлечения персонала.

В настоящее время в России продолжает оставаться актуальной проблема невысокой эффективности производства, которая обостряется в условиях экономической нестабильности. Это обстоятельство заставляет руководителей производственных организаций искать пути системного решения данной проблемы, позволяющие повысить производительность труда, снизить потери рабочего времени, обеспечить рост качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции. Одним из таких решений является внедрение производственной системы Lean Production («Бережливое производство»), разработанной в компании Toyota Motor, а затем заимствованной другими производственными организациями по всему миру. Однако применение инструментов данной системы далеко не всегда приводит к достижению поставленных целей. Основная причина кроется в игнорировании перестройки кадровой подсистемы, роль которой не менее важна, чем роль подсистемы материальной. И если технология применения инструментов Lean достаточно формализована и универсальна, то кадровая подсистема должна быть адаптирована к условиям конкретной организации.

Основными принципами производственной системы Lean являются: планирование производства с минимальными колебаниями (стабильность); стандартизация (канбан, хосин канри, визуальный порядок); всеобщее управление качеством (качество встроено в процесс - дзидока); постоянное улучшение (кайдзен) . Реализация данных принципов невозможна без перестройки кадровой подсистемы, поскольку если эффективность персонала не достигла определенного уровня, то невозможно обеспечить желаемую производительность оборудования и получить необходимую мощность производственной системы в целом. Следовательно, для внедрения инструментов системы «Бережливого производства» требуются высокомотивированные сотрудники, способные к командной работе и постоянным улучшениям. В связи с этим возникает задача построения системы мотивации персонала на принципах «Бережливого производства», но с учетом специфики российской деловой культуры.

Используя японский опыт при построении системы мотивации, поддерживающей производственную систему Lean, необходимо выявить особенности управления персоналом и организации труда в Японии. В японских организациях проблемы, возникающие на производственном участке, всегда решаются на месте; ротации представляют собой обычную регулярную практику; продвижение определяется стажем и ведет к повышению оплаты труда; поощряется длительный стаж; обучение и тренинги проводятся без отрыва от производства; в процессе работы происходит постоянный обмен информацией в малых группах. Система мотивации персонала японских организаций учитывает специфику деловой культуры, характерными чертами которой являются ориентация на коллектив, склонность к командной работе; безусловное соблюдение правил; терпеливость; уважение людей, обладающих мастерством и стремление повысить свой уровень квалификации. Все это свидетельствует о том, что при выборе методов и инструментов мотивации предпочтение отдается нематериальной мотивации, которая включает в себя поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и денежных средств. В условиях ограниченных ресурсов нематериальная мотивация позволяет повысить заинтересованность персонала в работе, создать позитивный морально-психологический климат в коллективе.

В российских организациях накоплен значительный опыт по нематериальной мотивации, который особенно востребован в условиях экономической нестабильности. Широкое применение находят такие общие методы как усиление роли руководителя-лидера; информирование сотрудников; поддержание командного духа; вовлечение в принятие решений; обучение. Наиболее распространенными инструментами нематериальной мотивации являются:

Моральное стимулирование (официальное признание заслуг; культурно-массовые мероприятия; особые привилегии);

Мотивирующая организация труда (гибкий график; удаленная деятельность; участие в интересных проектах);

Регулярные встречи руководителей с подчиненными;

Поддержание организационной культуры (ценности, организационные правила, корпоративный лозунг и символика);

Процедура корректного увольнения (аутплейсмент).

В целом, данные инструменты согласуются с опытом японских организаций, внедривших систему «Бережливого производства», однако при их выборе следует учитывать различия мотивационных типов российских сотрудников, описанных В.И. Герчиковым . В Табл.1 представлены мотиваторы для каждого типа сотрудников, целесообразные при внедрении инструментов «Бережливого производства», описанных в .

Таблица 1

Мотивации сотрудников в условиях «Бережливого производства»

Инструменты бережливого производства	Мотивация различных типов сотрудников
	Инструмен- тальный тип	Профессио- нальный тип	Патриоти- ческий тип	Хозяйский тип	Избега-тельный
	Штраф при нарушении	Моральный	работнике
Карта потока	Участие в управлении		работнике	Участие в управлении	работнике

Визуальный менеджмент		Участие в управлении	Наказания	Участие в управлении
			Наказания		работнике
Хосин канри	Развитие	Развитие	Моральный	Развитие	Моральный
Бездефектное производство	Участие в управлении	Участие в управлении	Моральный	Участие в управлении
			Участие в управлении		работнике

При внедрении инструментов «Бережливого производства» следует учитывать мотивационный тип в ходе распределения работ. Так сотрудникам с избегательным типом мотивации не следует поручать сложные работы, так как он безынициативны, имеют низкую квалификацию, зависимы от руководителя. Сотрудники с хозяйским типом мотивации отличаются высокой ответственностью и эффективностью, независимы, поэтому они способны работать автономно и возглавлять команду, осуществляющую внедрение инструментов «Бережливого производства». Сотрудники патриотического мотивационного типа ориентированы на участие в реализации общего дела, они убеждены в своей нужности для организации и готовы взять на себя дополнительную ответственность, поэтому им следует поручать руководство пилотными проектами реализации инструментов «Бережливого производства». Профессиональный тип сотрудников ценит в работе ее содержание и возможность проявить себя, предпочитает самостоятельность, достаточно быстро становится лучшим специалистом, поэтому им необходимо предоставить возможность решения нестандартных задач, требующих творческого подхода. Работники с инструментальным типом мотивации ориентированы на получение материального вознаграждения, поэтому им следует поручать работу с четко измеримым результатом. Диагностика мотивационного профиля может помочь сделать обоснованный выбор способов мотивации конкретных сотрудников и их команд.

Помимо мотивационного типа при построении системы мотивации следует учитывать и существенные различия между поколениями сотрудников. С этой целью целесообразно использовать теорию поколений Н. Хоува и У. Штрауса, в соответствии с которой для молодого специалиста поколения Y (1985-2000 г.р.) основными мотиваторами являются перспективы профессионального роста, карьера, обучение, непрерывные инновации; взрослые люди поколения X (1964-1984 г.р.) мотивированы на командную работу, взаимоподдержку, наставничество молодежи, карьерный рост и расширение деловых контактов; зрелые люди поколения BB (1943- 1963 г.р.) нуждаются в поддержке руководства, позитивных отношениях с коллегами. Данные различия в ценностях представителей различных поколений следует учитывать при формировании команд и их мотивации.

Построение системы мотивации персонала должно базироваться на следующих принципах:

Мотивация должна помогать решать тактические задачи организации по реализации концепции «Бережливого производства»;

Мотивация должна охватывать все категории работников;

При выборе методов мотивации необходимо учитывать мотивационный тип и возраст сотрудников;

Мотивационная программа должна постоянно совершенствоваться.

Внедрение разработанной системы мотивации следует начать с пилотного проекта в одном из подразделений. На основе оценки полученных результатов разрабатываются Положение о мотивации персонала и корпоративные стандарты. Для оценки эффективности системы мотивации могут быть использованы такие показатели как текучесть кадров, удовлетворенность сотрудников, производительность труда, экономический эффект от реализации программы мотивации.

Таким образом, построение и внедрение системы мотивации на принципах «Бережливого производства» с учетом российской деловой культуры позволит повысить эффективность материальной подсистемы производственной системы и обеспечит результативное внедрение ее инструментов в российских организациях.

Список литературы

1. Михненко П.А. Основы менеджмента [Электронный ресурс]: Учебный курс. Московский финансово- промышленный университет «Синергия». Центр развития электронного обучения МФПУ «Синергия», 2013. URL: http://free.megacampus.ru/xbookM0012/index.html?go=part-047 *page.htm

2. Деннис П. Основы бережливого производства. Путеводитель по самой эффективной в мире системе производства. – М.: Олимп-Бизнес, 2013. – 224 с.

Длительность обучения: 2 дня
Формат обучения: очный/дневной
Язык обучения: русский
Адрес проведения: г. Москва, Ленинский проспект, 38А, Кампус MBS

Для кого эта программа

Для тех, кто хочет узнать лучшие практики управления персоналом на предприятиях мирового класса

Выдаваемые документы

Сертификат Moscow Business School

Описание программы

Внедрение лин-технологий меняет цели и методы работы HR-службы. Первое отличие - принципиально другое отношение к персоналу, другие методы управления персоналом. Второе отличие - ДНК бережливого предприятия включает поток создания не только ценности продукции, но также ценности персонала. В работе HR-службы появляется много новых аспектов. Например, KPI таких служб персонала коренным образом отличаются от KPI HR-служб классических предприятий. Отсюда отличия в подготовке HR-менеджеров, которые должны знать принципы, системы и инструменты бережливого производства, а также обладать компетенциями по лин-технологиям работы с персоналом, по построению потоков создания ценности персонала, по технологиям лин-подбора, лин-обучения, лин-мотивации, построению корпоративной лин-культуры, методикам вовлечения персонала в развитие процессов.

Семинар нацелен на то, чтобы дать участникам объем знаний и навыков, который позволит в ходе внедрения технологий бережливого производства организовать работу с персоналом на должном уровне и получить от людей максимальную отдачу при оптимальных затратах на персонал.

Учебный план:

День 1

HR-служба бережливого предприятия. Лин-технологии управления персоналом

Технологии достижения выдающихся результатов на предприятиях мирового уровня

• Как и какие производственные проблемы снимают лин-технологии, мотивы внедрения
• Опыт внедрения лин-технологий на западных и российских предприятиях
• Опасения руководителей российских заводов перед внедрением

HR-служба бережливого предприятия

• Отличия от классических HR-служб: миссия и главные цели
• Лин-cистема управления персоналом
• KPI HR-службы бережливого предприятия
• KPI производственных подразделений бережливого предприятия

Практикум «Разработка KPI службы персонала бережливого предприятия»

Технологии бережливого производства

• Производственная система
• Фундаментальные основы
• Основные принципы
• Системы
• Инструменты

Практикум «Применение инструментов бережливого производства»

Корпоративная лин-культура

• Особая роль корпоративной культуры на бережливом предприятии
• Специфика корпоративной лин-культуры: ценности, обычаи, ритуалы
• Корпоративная культура как механизм социального автоматизма

Лин-подбор персонала

• Набор компетенций, которыми должны владеть кандидаты
• Методы оценки компетенций и отбора кандидатов

Практикум «Разработка требований к фундаментальным навыкам кандидата»

Лин-обучение

• Принципам и правилам бережливого производства
• Фундаментальным навыкам
• Работе (уровни квалификации работника)
• Выполнению производственных операций повышенной сложности

Лин-ввод в должность

• Трехуровневая программа ввода в должность
• Программа адаптации к корпоративной лин-культуре предприятия

Лин-стандарты и стандартизация процессов и должностей

• Стандартные рабочие операции и стандартная работа руководителей
• Подготовка и стандартизация работы руководителей
• Стандартная работа руководителя как важный инструмент Lean-HR-менеджмента
• Разработка лин-стандартов: содержание и методика
• Внедрение лин-стандартов: работа с персоналом и руководителями

Практикум «Применение стандартов на рабочем месте»

День 2

Работа с персоналом на этапах внедрения и в режиме эксплуатации бережливого производства

Стандартные корпоративные коммуникации бережливого предприятия

• Цели, задачи, результаты корпоративных коммуникаций
• Коммуникационные каналы бережливого предприятия
• Виды стандартных корпоративных коммуникаций
• Использование СКК

HR-сопровождение лин-процессов

• Знание лин-процессов
• Включенность HR-менеджеров в лин-процессы
• Запросы на сопровождения производственных процессов

Развитие менеджеров, ИТР, супервайзеров, наставников

• Роль руководителей в успехах бережливого предприятия
• Место супервайзеров и менеджеров в иерархии бережливого предприятия
• Лестница наращивания знаний и навыков
• Статус наставника, обучение «как учить», «чему учить»
• Культивация наставничества
• Сколько наставников должно быть на лин-предприятии

Практикум «Разработка программы обучения супервайзеров»

Управление лин-карьерой и ротация персонала

• Программа кадровый резерв
• Оценка и реализация в вертикальной карьере потенциала руководителей
• Управление разнообразием труда и ликвидация односторонних нагрузок
• Оценка и реализация в горизонтальной ротации потенциала рабочих
• Ротация персонала: цели, принципы, механизмы

Виды и методы лин-оценки персонала

• Содержание
• Методики
• Периодичность

Система активизации персонала бережливого предприятия

• Мотивация и демотивация персонала бережливого предприятия
• Мотивация и (или) компенсация? Стимулирование персонала
• Активизации трудового поведения персонала

Практикум «Разработка методики активизации персонала»

Планирование организационной структуры бережливого предприятия

• Принципы процессных структур
• Генеральный директор и топ-менеджмент
• Коммерческий, производственный и административный блок лин-предприятия

Работа с персоналом на этапах внедрения лин-технологий

• На этапе подготовки к внедрению лин-технологий
• На этапе активного внедрения лин-технологий
• На этапе закрепления полученных результатов

Практикум «Ошибки на этапах внедрения лин-технологий»

Бережливый контроль

• Цели и виды контроля
• Модель лин-контроля, организация процессов контроля
• Использование результатов контроля

Практикум «Методика критической беседы по результатам контроля»

Повышение результативности бережливого управления персоналом

• Главные отличия в работе HR-служб бережливого и обычного предприятия
• Типичные ошибки в работе HR-служб бережливых предприятий
• Ключевые факторы успеха бережливого управления персоналом

Результат обучения:

В результате обучения вы:

• узнаете лучшие практики управления персоналом на предприятиях мирового класса
• рассмотрите технологии построения потока создания ценности персонала
• научитесь эффективно готовить персонал к внедрению технологий бережливого производства
• освоите в полном объеме методики управления персоналом бережливого предприятия
• сможете говорить на одном языке с самыми продвинутыми специалистами в сфере бережливого производства, успешно взаимодействовать с ними, получите от них заслуженно высокую оценку своей работы
• станете обладателем карты постоянного клиента, которая дает возможность пройти обучение на семинарах и программах MBA от Moscow Business School со скидкой 15 %

Снизить расходы предприятия можно за счет внедрения системы бережливого производства. При этом важно сделать сотрудников заинтересованными участниками процесса.

Из статьи вы узнаете:

Предприятие на любой стадии своего развития заинтересовано в том, чтобы затраты были максимально оправданны, а прибыль – наиболее высокой. Особенно актуально это во времена нестабильности в экономике. Чтобы снижение прибыли было менее болезненно и компания сохранила устойчивое финансовое положение, необходимо минимизировать расходы без потерь в качестве и количестве продукции. Для этого нужно внедрить в компании систему бережливого производства.

Как вовлечь сотрудников компании в процесс бережливого производства и вызвать желание оптимизировать работу

Если финансово-экономическая служба компании делает вывод, что себестоимость продукции компании высокая, это может говорить о следующем:

• в производственном процессе допускаются неоправданные затраты;
• имеют место ненужные этапы в работе, которые необходимо оптимизировать;
• в работе персонала появилась инертность, сотрудники не овладевают передовыми методами, повышающими эффективность, предпочитают работать по старинке.

В этой ситуации руководству следует составить проект бережливого производства, как предполагается выявлять ненужные потери времени и ресурсов, обучать сотрудников. HR-специалист ам нужно проводить работу в качестве организаторов и вдохновителей, вызывающих у работников желание улучшать свою работу и оптимизировать бизнес-процессы. Надо стараться обходиться без сокращений, перераспределяя нагрузку.

Сформируйте рабочую группу оптимизаторов, которые будут вдохновлять других. Для этого подойдут сотрудники, лояльные компании и эффективно работающие. Вместе с топ-менеджерами составьте список подходящих кандидатур, проведите с каждым из них мотивационное интервью. Подробнее о том, как проводить мотивационное интервью, читайте .

Технология бережливого производства основана на устранении потерь и лишних этапов работы, а также оптимизации бизнес-процессов. Персоналу необходимо объяснить, как выявлять потери и лишние этапы работ, а также научить организации работы после того, как устранены ненужные процессы. Для этого HR-службе нужно организовать соответствующее обучение.

Позаботьтесь о том, чтобы обучение сотрудников было разнообразным, инициируйте посещение организаций, где уже внедрено бережливое производство. Приветствуется самоподготовка по учебной литературе, тренинги. Не забудьте мотивировать персонал развиваться. Для этого можно пообещать в конце обучения выплатить премию всем, кто успешно сдаст тестирование.

Чтобы донести новые задачи и ценности до работников, организуйте «круглые столы» и модерационные сессии. На них обсуждаются новые распоряжения руководства предприятия, предложения от активных участников группы оптимизаторов, текущие проблемы.

Концепция бережливого производства подразумевает вовлечение сотрудников в процесс оптимизации производства. Попросите их разработать стандарт своей работы. Каждый специалист для себя разработает стандарт такой работы, которая ведется без потерь времени и ресурсов, без лишних проволочек.

Сотрудники должны сами определить, с какой скоростью и сколько единиц продукции они готовы производить. Они проанализируют свою деятельность, выявят тонкие места и обдумают, как их исправить. Поддерживать их в этом должны оптимизаторы и руководители. Руководители аналогичную работу проводят для всего подразделения.

Ориентируйте сотрудников к работе на результат. Это позволит персоналу критически оценивать свою работу, продумывать, как ее можно усовершенствовать. Не забывайте запрашивать у специалистов план работы. Это способствует развитию лидерства , самостоятельности и ответственности в работниках.

Проведите общее собрание. Обозначьте, чего хочет достичь компания теми или иными методами бережливого производства, установите бонусы за личный и командный результаты. Пусть финансовая и производственная службы рассчитают, как должен работать в среднем человек в каждом подразделении, чтобы вся компания достигла цели. Эти результаты тоже доведите до каждого сотрудника. Увяжите их с размером премий.

При этом важно увязать премии и бонусы и с результатом работы не конкретного специалиста, а всего подразделения, в котором он трудится. Установите соответствующий KPI. Работникам необходимо пояснить, что, только действуя сообща, можно добиться выдающихся результатов работы в целом по предприятию. Призывайте сотрудников помогать друг другу словом и делом, ведь все заинтересованы в общем результате. О том, как грамотно ввести корпоративный бонус на предприятии, читайте .

Чтобы популяризировать инструменты бережливого производства, обучайте подчиненных, устраивайте соревнования между отделами. Важно поработать над укреплением командного духа персонала. Для этого вполне подойдут «социалистические» методы: установите командные показатели, устраивайте соревнования между коллективами разных участков.

Для поддержания вовлеченности и мотивации кадров при внедрении бережливого производства, помимо обучения, регулярно проводите собрания и сессии – раз в неделю или чуть реже. На них нужно обсуждать с сотрудниками, что и как удалось сделать для улучшения процесса работы. Разбирайте конкретные случаи использования принципов бережливого производства, обговаривайте проблемы, выделяйте работников, внесших лучшие идеи.

Все это позволит показать:

1. насколько важно все то, что делается в плане оптимизации работы;
2. руководство готово слушать предложения сотрудников и реализовывать их лучшие идеи;
3. процессы бережливого производства поддерживаются в активной фазе.

Подробнее про работу с персоналом при внедрении бережливого производства читайте в .

Пример внедрения бережливого производства на предприятии

В компании с подачи HR-менеджера стали раз в две недели организовывать стратегические сессии. В ходе обсуждений сотрудники высказывали множество идей по модернизации работы и экономии средств.

Руководитель компании, присутствуя на подобных встречах, сделал вывод, что с руководителями подразделений надо отдельно проводить неформальные встречи для обсуждения бизнес-стратегии , порядка взаимодействия с персоналом и решения срочных вопросов.

Благодаря этому управленцы получили возможность открыто говорить о проблемах, о собственном непонимании некоторых установок и требований. Проблемы удалось решить и процесс внедрения бережливого производства прошел удачно.

Как сформировать новые ценности при внедрении бережливого производства

Какой бы вид бережливого производства вы ни реализовывали в компании, важно выработать новые ценности предприятия, отражающие установку на постоянное развитие и улучшение. Обсудите с управленцами, какими должны быть ценности компании, которая стремится внедрить бережливое производство. К ключевым ценностям можно отнести:

постоянные изменения к лучшему,

лидерство,

саморазвитие,

клиентоориентированность,

решения, исключающие потери.

Ценности оформите в виде памятки и раздайте каждому сотруднику. Составьте декларацию, в которой пропишите, как должны вести себя руководители. В декларации укажите, что руководители должны личным примером показывать, что во внедрении обязательно надо участвовать и что это полезно.

Кроме того, управленцы должны создавать такие условия в службах, чтобы сотрудники смело высказывали свои идеи. Задача руководителя подразделения заметить и понять, что у кого-то из подчиненных есть здравая мысль относительно того, как можно снизить затраты, помочь сформулировать ее и высказать.

Призывайте управленцев справедливо оценивать работу сотрудников, а также делегировать полномочия, чтобы вызывать желание развиваться и приобретать новые навыки.

Руководители также должны участвовать в нововведениях. Более того, их задача – поддерживать подчиненных. Все это вызовет доверие у работников. Подробнее про формирование новых ценностей в рамках бережливого производства читайте в .

Как выявить скрытые резервы и повысить производительность труда

Огромная доля в общей сумме расходов предприятия приходится на персонал. Поэтому перед HR-специалистами стоит задача найти способ уменьшить эти расходы, повысив производительность труда. Оптимизировать численность персонала и улучшить бизнес-процессы можно, выявив скрытые резервы.

Разделите весь персонал на несколько категорий по виду производительности. Для каждой разработаете свой комплекс мер для роста эффективности работы и бережливого производства:

Для логистического и технического персонала рост эффективности можно достичь с помощью оптимизации перевозок.

Для коммерческих работников организуйте обучение для совершенствования навыков и получения новых знаний, вооружите их более действенными методами продвижения и продаж.

Основная задача при выявлении скрытых резервов заключается в изменении поведения рабочих, чтобы каждый хотел улучшать свой труд, повышать рентабельность. Для вовлечения сотрудников используйте:

аудит технологических процессов производства,

обучение по принципу умножения эффективности системы.

Бросьте вызов сотрудникам, используйте для мотивации игровые и соревновательные техники. О том, как вовлечь сотрудников в улучшение бизнес-процессов и добиться, чтобы люди предлагали свои идеи, читайте в .

Для транспортной логистики используйте следующие методы бережливого производства:

1. загружайте в фургонах паллетами второй ярус, это исключит то, что автомобили едут полупустыми;
2. повышайте долю самовывоза продукции оптовиками;
3. минимизируйте обратные пустые рейсы;
4. доставку продукции выполняйте только дистрибьютору, а не в розничные точки;
5. оформляйте совмещение профессий «водитель» и «торговый представитель» на дальних рейсах.

Подробнее про повышение производительности труда в рамках бережливого производства читайте .

В заключение следует заметить, что, вникая в интересы и проблемы простого персонала, руководитель быстрее может запустить процесс бережливого производства. Для этого нужно увлечь сотрудников, поставить им интересные задачи, развивать их самомотивацию. Сотрудники будут эффективно работать не только ради выгоды, но и общественного признания.