Kpi директора по логистике в производстве. Структура ключевых показателей эффективности (KPI) по логистике фирмы

KPI отдела логистики любого промышленного предприятия напрямую зависят от общих целей всей компании и ее главных задач. В основной перечень задач, специалистов, занимающихся непосредственно вопросами логистики на предприятии может входить: постоянное обеспечение деятельности предприятия или организации, контроль за поставкой комплектующих и материалов, поддержание на установленном, среднем уровне запасов склада и своевременное их пополнение.

KPI отдела логистики может содержать следующие показатели:

• Своевременность обеспечения сырьем, комплектующими изделиями производства или товаром продающие подразделения, чтобы избежать простоя, которое может быть вызвано непрофессиональной работой отдела;
• Оптимизация издержек, связанных с доставкой и перевозкой товара, и т.д.

В целом, структура KPI дает возможность оценки эффективности ранее сформированных планов, а также потребности предприятия, организации в материалах и комплектующих. К тому же kpi логистика гарантированно снижает риски возникновения лишних (избыточных) запасов на складском помещении.

Четкое введение в работу kpi отдела закупок позволяет компании контролировать расход своих финансовых средств, а также качество приобретаемой продукции. KPI склада устанавливает ответственность каждого специалиста за тем, чтобы работа на предприятии была четкой и структурированной, чтобы запасы, хранящиеся на складе, успевали реализоваться до истечения срока их годности.

Ключевые показатели эффективности обязательно должны высчитываться в цифровом эквиваленте. К примеру, показателем не может быть вопрос: поступала ли в данном месяце новая продукция на склад? Обязательно цифровое значение должно быть показателем эффективности работы . Только его вы сможете сравнить со значением прошлого года и месяца, а также сделать анализ причин снижения или увеличения результативности труда. Читайте статью «

KPI в логистике

Повышаем эффективность логистических процессов

Логистика охватывает огромное количество важных процессов на предприятии: от закупок до доставки. Уровень эффективности логистики в каждой из ее функциональных областей - закупочной, производственной, транспортной, распределительной и информационной, - может сильно повлиять на конечные результаты бизнеса. Последнее время начальство крупных производственных и торговых предприятий все больше внимания уделяет вопросам повышения эффективности работы логистической службы.

То, что необходимость в модернизации работы подразделения логистики есть, ни у кого не вызывает сомнений. Насущным остается вопрос «Как?».

В нынешних экономических условиях бизнесу выгодно иметь логистическую систему, поддающуюся четкому мониторингу, контролю и оценке. Достичь этого часто мешает отсутствие грамотной системы достоверных показателей и методик их расчета. И здесь на помощь приходит система ключевых показателей эффективности (KPI). Под этим термином понимают набор числовых показателей, которые дают возможность увидеть насколько подразделение решает свои задачи на пути к достижению стратегических и тактических целей (более подробно о сути KPI, а также о показателях эффективности склада мы уже говорили в предыдущих статьях). Показатели эффективности для логистической системы характеризуют эффективность, как самих логистических операций, осуществляемых подразделением, так и эффективность работы сотрудников службы.

Внедрение системы KPI-показателей для подразделения логистики приносит ощутимую пользу всем: от руководителя предприятия в целом до каждого отдельного работника подразделения.

Эта методика позволяет:

Формулировать стратегические цели подразделения в единых и понятных для всех терминах;

Систематически контролировать уровень достижения поставленных целей;

Отслеживать влияние логистических показателей на итоговый результат компании;

Анализировать логистические процессы внутри компании;

Определять, какие процессы мешают отделу работать эффективно;

Выделять неуспешные направления в логистической деятельности, чтобы решать проблему. Например, отдавая их на аутсорсинг;

Создать систему эффективной мотивации сотрудников.

Откуда берутся ключевые показатели эффективности для логистики?

KPI-показатели разрабатываются индивидуально для каждой компании, исходя из ее стратегических целей, а также - из задач конкретного подразделения. Чтобы разработать и внедрить действенные KPI, нужно обладать специальными теоретическими и практическими знаниями, а также мыслить творчески и иногда даже применять интуитивный подход. Показатель эффективности, наобум взятый из специальной литературы или отчета конкурирующего предприятия, не только не принесет ожидаемой пользы, но и может послужить во вред.

Ошибка: Часто руководители предприятий принимают решение разработать и внедрить KPI без привлечения специалистов в этой области, озадачивая, например, начальника отдела логистики. Конечно, многие логисты понимают, о чем речь, но вряд ли они способны заменить проектную группу и гарантировать внедрение таких показателей, которые действительно помогут добиться необходимых результатов.

Вывод: Если вы приняли решение о внедрении системы показателей эффективности, чтобы наконец-то добиваться поставленных задач, отслеживать проблемные участки и мотивировать персонал отдела логистики, без профессионалов вам не обойтись. Задачу нужно решать комплексно, а система должна быть автоматизированной.

Эксперты G.R.A. помогут сделать систему управления вашей компанией максимально эффективной.

Показатели - это своего рода язык, на котором можно формализовать стратегии развития, строить гипотезы и предлагать решения. Интерес к показателям растет с каждым днем. Причинами повышенного интереса к показателям можно назвать развитие целевого подхода к оценке эффективности, распространение концепций сбалансированной системы показателей и контроллинга, стремление к оценке вклада отдельного функционала в успех компании, переход на процессное управление.

Показатели позволяют:

• оценить степень достижения цели путем сравнения плановых показателей с фактическими;
• сравнить результаты работы (людей, отделов, компаний, разных участков цепей поставок);
• сравнить однородные показателей за разные периоды времени;
• анализировать влияние изменений на цепь поставок;
• выявить "узкие места" в логистике.

В логистике широко распространены две системы показателей: сбалансированная система показателей как инструмент стратегического контроллинга и система ключевых показателей эффективности (key performance indicators - KPT), которая является инструментом оперативного контроллинга. Конкретные расчетно-оценочные показатели могут входить как в одну из этих систем, так и присутствовать в обеих системах показателей. О сбалансированной системе показателей шла речь в предыдущем параграфе, она рассматривалась в контексте разработки стратегии логистики и стратегии цепи поставок. Назначение ключевых показателей состоит в адекватном отражении степени эффективности операционных и функциональных (обслуживающих) логистических процессов.

Структура KPI логистики

Структура и состав ключевых показателей для оценки результативности логистики приведены в табл. 9.8.

Таблица 9.8. Характеристика измерителей эффективности логистических решений

Из табл. 9.8 видно, что основными показателями результативности логистической деятельности являются показатели общих логистических затрат, качества логистического сервиса, времени выполнения логистических циклов, производительности и эффективности инвестиций в логистическую инфраструктуру.

Логистические затраты состоят из затрат на выполнение логистических операций, затрат на управление рисками в логистической системе и затрат на логистическое администрирование.

Показатели качества логистического сервиса - это полпота выполнения заказа, число возвратов товаров, сохранность поставляемой партии, продолжительность логистических циклов и др. Общий показатель, на основании которого можно оценить качество логистического сервиса, - процент "совершенных" заказов.

Производительность - это объем логистической работы, выполненной техническими средствами, оборудованием, персоналом в единицу времени.

Показатели оценки эффективности инвестиций в логистическую инфраструктуру приведены в табл. 9.9.

Таблица 9.9. Показатели экономической эффективности инвестиций в логистическую инфраструктуру

Минимальный набор показателей, по которым можно оценить работу логистики, включает в себя оценку качества обслуживания (по обеспечению заданного уровня "совершенного заказа"), времени реагирования (по времени выполнения заказа в цепи поставок) и общих издержек (по затратам на логистическое обслуживание).

Для каждого вида деятельности в логистике (транспортировки, складирования, управления запасами, закупками и т.д.) формируется свой набор ключевых показателей, который зависит от профиля организации и приоритетов его развития как предпринимательской структуры, и у разных компаний может быть различным. Например, в области транспортировки применяются показатели:

• качество логистического сервиса (количество (доля) заказов, доставленных точно в срок; количество (доля) недоставленных товаров, принятых к перевозке; процент повреждения грузов; задержки доставки в днях опозданий и процентах дней задержки в обещанном времени доставки);
• затраты на доставку;
• производительность (частота доставки - заказы за промежуток времени; количество доставленного товара за промежуток времени и (или) за заказ; грузовые отправки на единицу грузовместимости и транспортных средств; отношение транспортных издержек на единицу инвестированного капитала);
• время выполнения заказа, время ответа на заказ.

Вопросы практики

В компании "Спецтехника", занимающейся поставками специализированной техники европейского производителя на российских рынок и являющейся официальным дилером, разработана система ключевых показателей для оценки выполнения заказов потребителей, которая представлена в табл. 9.10. Из этой таблицы видно, что компания разделяет заказы на уже выполненные, текущие и будущие. Для оценки выполненных и текущих заказов используются ключе-

Таблица 9.10.

вые показатели, соответствующие табл. 9.8, для оценки будущих заказов - показатели других функционалов предприятия: продаж, маркетинга, службы взаимодействия с клиентами и др.

Как известно, на показатели выполненных заказов уже повлиять нельзя, так как они уже свершились, но можно на основе анализа их выполнения выработать корректирующие мероприятия, направленные на новые заказы. Именно показатели выполненных заказов используются в системах оперативного контроллинга. На основе анализа показателей текущих заказов могут быть предложены регулирующие решения и, в случае необходимости, меры быстрого реагирования па отклонение параметров выполнения заказа. Показатели будущих заказов важны с точки зрения развития предприятия в целом и его отдельных подразделении. Они позволят заранее подготовить решения, касающиеся логистических мощностей (собственных или привлеченных, например, мощности логистических посредников), предварительных решений по проектированию (реинжинирингу) цепей поставок.

Также показатели разделены на три уровня. На нервом уровне рассматриваются комплексные ключевые показатели, на втором - показатели, формирующие первый уровень. При необходимости могут быть определены показатели, влияющие на индикаторы второго уровня. Для показателей второго и третьего уровней определяются весовые коэффициенты, отражающие вклад в показатель более высокого уровня.

• Исправником О. К).. Плетнева И. Г. Формирование системы ключевых показателей по процессам выполнения заказов и сервиса для дилера авто- и спецтехники: логистический и предпринимательский аспекты // Логистика: современные тенденции развития: материалы XII Междунар. науч.-практ. конф. СПб.: СПбГИЭУ, 2013. С. 181-185.

Мы продолжаем цикл статей, посвященных системе мотивирования, основанной на KPI. Ранее были рассмотрены несколько теоретических построений, связанных с популярным инструментом -KPI и теорией фазовых трансформаций бизнеса (ТФТБ). В сочетании они позволяют создать такую систему управления на предприятии, которая не будет кардинально меняться при активном росте компании и поможет выработать у персонала мотивацию к достижению целей организации, а не просто к работе за зарплату. В данной статье рассмотрим варианты KPI для логистической службы предприятия.

Выделим три типа логистов:

1. Стратеги - способны вписать самую сложную систему логистики в деятельность предприятия с учетом планов развития, локальных и межрегиональных особенностей, последних достижений в области логистического искусства. С собственником беседуют как в формате производственных совещаний, так и частным образом.

Как направить сотрудника на

2. Тактики - мыслят категориями конкретных задач, живут «здесь и сейчас», с разной степенью эффективности используют ресурсы предприятия для достижения результата, оперируют транспортом, складами, таможнями и прочими «атрибутами» своей деятельности с умением жонглера, находятся постоянно в «полевых условиях», зная весь свой персонал - от начальников складов до рабочих, и редко посещают общие производственные совещания в головном офисе, потому что «не до того».

3. «Логист обыкновенный» (logisticus vulgaris) - самый массовый тип логистов. Они имеют разный уровень образования, живут по принципу «бери больше, кидай дальше, отдыхай пока летит». Метод KPI их не дисциплинирует, поэтому для данного типа работников рекомендуется поддерживать текучесть кадров на уровне 70% в год, чтобы возникающие у них социальные связи не приводили к росту процента «усушки-утруски» товара, объявлению «несдвигаемых» арендных цен на склады и неформальным отношениям с поставщиками сырья (если закупка включена в логистику, что порой встречается в системе управления компаний).

Метод мотивации на основе KPI рассмотрим относительно первых двух типов логистов - стратега и тактика, объединив их в одну группу.

Итак, выберем общую цель для трех фаз развития компании: создавать эффективную систему логистики. Эта цель предполагает задачи разного уровня и, конечно же, интересует владельца предприятия на всех трех указанных фазах (вряд ли можно оспорить актуальность этой цели для компании любого уровня зрелости). KPI может быть много, для примера остановимся на пяти показателях, которые можно оценить практически при любой учетной системе - ручной или автомати-зированной.

KPI 1 - средний срок оборачиваемости товарных запасов.

KPI 2 - коэффициент убыли запасов и сырья по отношению к себестоимости списанного в связи с приходом в негодность сырья и запасов (часто называется «коэффициент естественной убыли»).

KPI 3 - время простоя транспорта, связанное с ремонтом.

KPI 4 - среднее время поставки.

KPI 5 - стоимость логистической цепочки (если ее посчитать нет возможности, т.е. процесс логистики детально не описан, не формализован с точки зрения стоимости, то можно вычислить долю затрат службы логистики в общих расходах компании). Этот показатель помогает управлять эффективностью: увеличение мощности отдела не должно повышать стоимость логистической цепочки (более того, доля затрат службы в расходах компании должна снижаться по мере роста службы).

Рассмотрим подробнее варианты распределения весов KPI (табл.).

Фаза 1

Вариант 1. Система логистики настроена на быстрые продажи и пополнение запасов при фиксировании стоимости операций и сроков поставки. Остальное (включая простой транспорта) менее важно. Тем более что транспорт либо не простаивает, либо находится на аутсорсинге.

Вариант 2. Так же быстрые продажи, но при этом максимальное использование транспорта и отслеживание цены вопроса. Скорее всего, стартовых средств немного либо они заемные, поэтому на счету каждая копейка. Тем не менее учет «усушки-утруски» -KPI 2 - пока не приоритетен, ибо нет возможности за всеми уследить, или изначально факт «усушки» заложен в стоимость, чтобы не демонстрировать большую разборчивость при найме персонала.

Фаза 2

Вариант 1. Сосредоточение на выстраивании внутренних процессов логистики, отслеживание «усушки», принятие организационных решений и фиксация сроков поставок (обычно среднее время поставки, учитывающее сезонность, особенности поставщиков, «засады» отрасли и пр., к этому периоду уже известно, поэтому нормируется). Не лучший вариант, т.к. конкуренты могут более быстро и гибко решить вопрос о сроках поставки, и за то время, пока компания занята выстраиванием своих процессов, она может потерять отвоеванную на первой фазе долю рынка.

Вариант 2. Выжимание максимума из уже построенной системы для сокращения времени поставки без увеличения стоимости логистической цепочки. Или уменьшение стоимости логистической цепочки без увеличения времени поставки.

Фаза 3

Применение описанной методики, во-первых, позволяет четко ориентировать менеджеров по логистике на цели компании, а во-вторых, специалисты могут выстраивать планы и действия по их достижению, переходя из фазы в фазу без радикальной смены целей,задач и способов мотивирования.

Вариант 1. Интенсивные продажи при минимальных сроках поставки, поскольку остальная система уже выстроена на предыдущей фазе, но отдельно оптимизируется использование транспорта (возможен переход на аутсорсинг).

Вариант 2. Быстрый захват рынка путем минимизации сроков поставки, дабы опередить конкурентов. Однако, несмотря на активное заполнение рыночных ниш продуктом компании, стоимость логистической цепочки нормирована и не растет. Отличный, отлаженный бизнес. Нормирование стоимости логистической цепочки представляет собой на данной фазе процесс, связанный с минимизацией «усушки» и простоев транспорта, поэтому у KPI 2 и KPI 3 вес небольшой.