Олег Умрихин Генеральный Директор компании «ТендерПро», Долгопрудный, Московская область

Рустам Галиев Региональный представитель компании «ТендерПро», Елабуга, Татарстан

Дмитрий Грачев Заместитель начальника управления материально-технического снабжения компании «Белон», Новосибирск

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• Как планировать закупки в условиях кризиса и неопределенности спроса
• Как повысить эффективность работы с поставщиками
• Как оптимизировать работу склада
• Как заставить снабженцев работать продуктивно
• В чем выгода использования конкурсов для закупок

Кризис заставляет сегодня все компании, даже самые успешные, экономить. Кроме того, экономический спад стал причиной снижения цен на многие ресурсы, а за ними по производственной цепочке – цен на многие виды промышленной продукции и сопутствующие услуги. С учетом этих двух факторов можно утверждать, что не заниматься оптимизацией закупочной деятельности сегодня – это преступление против собственного бизнеса. Мы описали ряд мер, позволяющих повысить эффективность закупок, и систематизировали их по основным направлениям работы. Об этом и пойдет речь в предлагаемой Вашему вниманию статье.

Пересмотрите планирование

По данным исследования, проведенного специалистами компании «1С» на основе анализа более пяти тысяч производственных заданий, проблемы оперативного планирования являются причиной 63% невыполненных заданий 1 . В условиях кризиса и роста неопределенности спроса планировать становится еще сложнее, но делать это необходимо. Нужно выбрать стратегию, которая будет учитывать и закупки про запас (для оперативного исполнения срочных и выгодных заказов), и экономию средств путем покупки только нужного «здесь и сейчас».

1 Подробнее см. в статье А. Кислова и А. Нестерова «Совершенствование управления производством – от борьбы с опасностями кризиса к реализации новых возможностей» (www.buh.ru/document-1327 ).

Планируйте на короткий срок

В кризис руководителю любой компании, необходимо исходить только из реальной потребности. Грамотное планирование закупок предполагает отсутствие запасов. Не надо управлять запасами, надо просто не закупать ничего впрок. Забудьте про годовые и квартальные заявки. Такая система планирования и раньше была утопией, но спасали большие объемы потребления материалов. Сегодня оптимальный срок планирования закупок – один месяц. Исполнять заявки нужно до 15-го числа текущего месяца. 16-го должен быть сделан отчет о товарах, которые поступят в текущем месяце, следующем месяце и которые вообще не поступят. А для материалов со сроком поставки больше одного месяца необходимо составить отдельный список и указать срок исполнения заявок по ним (от заказа до поступления на склад); задача работников отдела снабжения – обеспечивать поставку этих материалов в обозначенные сроки.

Действуйте по науке

При планировании закупок не пренебрегайте общеизвестными действенными инструментами анализа и прогнозирования. Например, при распределении номенклатуры товаров между снабженцами, а также при организации централизованного снабжения предприятий, входящих в холдинг, можно успешно применять АВС-анализ. В этом случае действует закон Парето: «Контроль над 20% доминирующих субъектов позволяет контролировать ситуацию на 80%». Иначе говоря, сосредоточьтесь на 20% номенклатуры, которая стоит 80% от суммы всех Ваших закупок.

Другая методика – совмещенный АВС-XYZ-анализ. Он слабо применим для производства, но крайне эффективен для торговли. Эта методика объединяет анализ на основе закона Парето (20:80) и анализ фактического потребления (оценивается уровень спроса, выявляется, насколько часто оказывается востребованным тот или иной товар). Метод позволяет разбить всю номенклатуру товаров на девять групп (по стоимости и спросу) и определить для каждой варианты управления. Одни товары (дорогие и часто покупаемые) Вам нужно контролировать лично, а другими (очень дешевыми, но часто покупаемыми) просто забить склад и забыть о них на какое-то время (см. также: Формулы расчета оптимального размера заказа и прогнозирования продаж).

Займитесь отношениями с поставщиками

Кризис можно уподобить встряхиванию банки с хлопьями: расположение хлопьев существенно изменится, и те, что были раньше сверху – компании с самыми выгодными предложениями, – могут осесть на дно, уступив место более мелким, но менее отягощенным грузом кредитов и зависимостью от одного-двух крупных клиентов, вдруг в разы сокративших заказы.

Проведите мониторинг

Вам нужно будет провести мониторинг всех предложений: цены и условия поставок поставщики меняют неравномерно, и работать с несколькими привычными поставщиками потому лишь, что они давно поставляют товар (а возможны и худшие причины, связанные с личным интересом сотрудников, но об этом ниже), неприемлемо. Здесь есть один нюанс – долгосрочные контракты. Конечно, не стоит нарушать принятые на себя обязательства, но если поставщик повысил цены или срывает поставки – как правило, это законный способ для пересмотра отношений, прописанный в большинстве договоров.

Как кризис меняет цены

Сравним некоторые конкретные цены поставщиков, по которым они предлагали свой товар в августе 2008 года, когда кризис только начинался, и цены, по которым они продавали продукцию в апреле 2009 года. Например, гвозди строительные стоили в августе 2008 года 52,14 руб., а в апреле они продавались по цене от 26,42 до 37,74 руб. (за килограмм). Стальные трубы предлагались по 50 000 руб., в апреле они стоили 31 000 руб. (за тонну). Цена перфоратора в начале кризиса – 8295 руб., в апреле 2009 года она снизилась до 6353 руб. Масло гидравлическое продавалось от 33 600 до 40 259 руб., в настоящее время его можно купить по цене от 25 200 руб. (за тонну). Стоимость фильтровальной ткани за время кризиса снизилась с 210 руб. до 169 руб. (за метр).

Подготовлено на основе данных сайта www.tender.pro

Требуйте уступок по ценам

Кризис дает Вам карт-бланш на активное требование уступок по цене (в меньшей степени – по срокам отсрочки платежа), так как многие поставщики испытывают финансовые трудности и готовы пойти на очень серьезные уступки для сбыта своей продукции и скорейшего получения денег. Ситуация на рынке сегодня такова, что любой, даже самый неопытный снабженец с деньгами – король.

Еще летом 2008 года разница между предоплатой и оплатой в течение 30 дней составляла 1% (12% годовых). Сегодня – 10–20% минимум, то есть 120–240% годовых! Поэтому поручите своим финансистам сделать точные расчеты – с какими поставщиками на каких условиях выгоднее работать. Возможно, в одних случаях будет выгоднее предоплата, а в других самой правильной стратегией будет максимальная отсрочка платежа.

Если не можете платить – договаривайтесь

Если у Вашей компании временные финансовые затруднения, не позволяющие Вам при всем желании своевременно осуществлять расчеты, то постарайтесь распределить очередность выплат по задолженностям в соответствии со стратегическим значением поставщика и перспективой дальнейших поставок (с учетом их значимости для Вашего производства и продаж). Предложите поставщикам приемлемый для Вас график погашения накопившейся задолженности и график расчетов за новые поставки с указанием конкретных сроков и дат. Лучше всего подкрепить новое предложение гарантиями.

Обратите внимание на возможности партнерства

Всегда нужно искать компромисс между выгодой текущей поставки по низким ценам и партнерскими отношениями, позволяющими получить преимущества в долгосрочной перспективе (например, в виде рассрочки платежа и выгодных сроков оплаты поставки). Сейчас многие поставщики готовы идти навстречу своим клиентам по многим позициям, в том числе в вопросе новых разработок или точечной адаптации своих комплектующих с учетом Ваших нужд. Например, в компании Chrysler поставщики клея, стекловолокна и полимеров сели за стол переговоров и совместно «пришли к компромиссу, позволившему добиваться максимальной эффективности разработок. В результате получился мощный легкий автомобиль… Проект был выполнен с очень низкими затратами. Из корпоративной груды металла Chrysler превратился в звезду» 2 .

2 Цитата из книги: Рудзки Р.Э., Смок Д.Э., Кацорке М., Стюарт Ш. (мл.). Эффективное снабжение. Простые и надежные способы снижения издержек и повышения прибыли. Минск: Гревцов Паблишер, 2008. С. 28.

Распорядитесь запасами

Склады должны освобождаться от товаров или материалов, которые очевидно не будут использованы в основном бизнесе в ближайшее время. В первую очередь оцените, не могут ли данные ресурсы пригодиться вспомогательному производству, общехозяйственным службам или быть использованы другим бизнес-направлением. Если таких возможностей нет – продавайте запасы по любой цене. Если у Вас торговая компания, то распродавать запасы нужно как можно быстрее – и со скидкой, и в рассрочку (поскольку полученные деньги и даже дебиторка – это актив). От излишков сырья с малым сроком хранения избавляйтесь за любые деньги, даже если это приносит убыток.

Можно привлекать покупателей, предоставляя существенную отсрочку платежа. Тогда Ваш дисконт может оказаться существенно меньше. Однако в этом случае нужно быть уверенным в надежности покупателей в вопросах оплаты.

Попробуйте превратить недостаток в преимущество

Ваш отдел продаж может использовать значительные запасы как преимущество и убеждать клиентов в своей надежности (приводя, например, такие аргументы: Вы работаете стабильно, готовы оперативно поставить требуемый объем продукции, даже значительный). Однако некоторые покупатели, зная о больших остатках у продавца, могут повернуть ситуацию в свою пользу, начав требовать снижения цены.

Наведите порядок на складе

На любом производственном предприятии, кроме центрального склада, есть цеховые и участковые склады, материалы также могут храниться у бригадиров и мастеров. Отдел снабжения может следить только за центральным складом, все остальное, как правило, оказывается бесконтрольным. В этом случае все материалы (в том числе валяющиеся около станков или в кладовках) нужно оприходовать и перевезти на центральный склад. При круглосуточном режиме работы предприятия организуйте круглосуточную работу склада. Проведите инвентаризацию – Вы наверняка удивитесь количеству выявленных запасов.

Оптимизируйте кадры

Этот аспект не стоит рассматривать исключительно как сокращение штата сотрудников или перевод на сокращенную рабочую неделю.

Распределение функций, мотивация и контроль

Трудно назвать необходимыми управленческие должности отдела закупок, если 90% их функций сводится к передаче распоряжений сверху нижестоящим менеджерам и отфутболиванию им же новых предложений – притом что рядовые сотрудники могут по-прежнему работать по «откатно-заказной» системе. Быть эффективной компания может только в ситуации, честно и кропотливо ищут лучшие предложения, варианты получения значительных скидок, проверяют остатки на складе, учитывают ожидаемые существенные колебания цен на поставляемые товары. Добиться такой работы можно только при четком распределении функций как между сотрудниками внутри отдела закупок, так и между службой снабжения и другими подразделениями фирмы, а также при действенных инструментах мотивации снабженцев и эффективных механизмах контроля их работы.

Если Вы подозреваете своих снабженцев в откатах, стоит поручить сотруднику из другой службы (безопасности, внутреннего аудита или даже из финансового отдела) провести блиц-аудит условий закупок – например, сравнить Ваши цены на закупки с публичными, запросить предложение на основные закупаемые товары или услуги от лица вымышленной фирмы (или другой компании в холдинге, если поставщик не знает о родстве компаний). В процессе такого общения Вы можете узнать не только реальные цены поставщика, но и получить представления о его методах лоббирования своих интересов в компаниях-клиентах.

Особенно важно иметь разработанную схему, позволяющую поставить зарплату сотрудников отдела закупок в зависимость от проделанной ими работы и конечной эффективности. Можно использовать показатели проводимого ими мониторинга рынка, а также полученные цены и условия закупок (в сравнении с предыдущим периодом и аналогичным периодом прошлого года). При применении такой схемы могут возникнуть некоторые не учтенные поначалу нюансы, а значит, схема стимулирования не должна быть застывшей. Например, если поставщик предложил поднять цены на 10%, а снабженец сторговался на 5% – это показатель положительной эффективности снабженца, но лишь в том случае, если на рынке нет более выгодных предложений. Таким образом, цены, о которых договорились Ваши снабженцы, нужно сравнивать со средними ценами рынка, а не с предложенными и сниженными затем наценками отдельного поставщика.

Налаживайте взаимодействие между отделами

Должен следить за информацией на рынке и информировать производственный отдел (или отдел продаж, если это торговая компания) о новых товарах с улучшенными свойствами, большей потребительской ценностью, которые предлагают поставщики. Коллеги из других отделов могут не знать о таких товарах и потому не заказывать их. Кстати, это особенно важно для производственной компании, нацеленной на технологическое развитие. Таким образом снабженцы в общении с поставщиками получат информацию о новых технологиях и товарах и благодаря общению с технологами будут иметь представление об их ценности, а технологи станут учитывать ценовые факторы, сообщенные снабженцами, в своих запросах.

Используйте конкурсы

Сегодня закупки на конкурсной основе могут принести фирме существенную выгоду, так как позволяют выявлять лучшие предложения поставщиков. По способам проведения конкурсы можно разделить на несколько видов:

• «Бумажный» конкурс. Это тендер, на который поставщики подают предложения по одному или нескольким товарам в запечатанных конвертах. Как правило, перед тендером поставщиков проверяют по формальным признакам (для чего от них требуют подробную анкету с приложением различных документов и справок). Существенные плюсы такой процедуры: системность, регламентированность, коллегиальность, официальность; поставщикам известны сроки подачи предложений и закрытия тендера. Есть и несколько минусов: трудоемкость отправки приглашений, анализа анкет, сравнения разных предложений.
• Корпоративная торговая площадка. Конкурс проводится в электронном виде на специальном сайте Вашей фирмы. Плюсы этого способа: облегчается подача поставщиками предложений, рассылка уведомлений и конкурентного листа. Минусы – значительные денежные и временны е затраты на внедрение, зависимость от привлеченных разработчиков.
• Межкорпоративная площадка. Вы можете размещать информацию о своих конкурсах на специальных интернет-порталах. При выборе такой площадки стоит обратить внимание на ее репутацию, отзывы о ней, а также на удобство работы с порталом и его технические возможности. Обязательно проанализируйте предлагаемые схемы оплаты услуг.

Исторический портрет снабженца

Вот что было написано в «Справочнике по материально-техническому снабжению и сбыту» под редакцией Э.Ю. Локшина (М.: Издательство экономической литературы, 1963): «Уже отошло в прошлое представление о снабженце как о работнике, к которому предъявляется одно лишь требование – урвать для «своего» завода, «своей» фабрики побольше любых материальных ресурсов. Сегодня работники в области снабжения и сбыта должны обладать большой совокупностью экономических и технических знаний… быть рачительными распорядителями материальных ценностей…».

Справка

Олег Умрихин окончил Московский физико-технический институт и Высшую школу экономики. Работал в компаниях «Лукойл», «Протек», «Русал».

Рустам Галиев окончил Казанский государственный университет. Работал в отделах продаж компании «Нэфис Косметикс» и промышленной группы «МАИР».

Дмитрий Грачев окончил Томский политехнический университет по специальности «экономист», а также Сибирский металлургический институт (ныне Сибирский государственный индустриальный университет) по специальности «инженер-металлург». Ранее работал начальником управления логистики и материальных потоков Новосибирского металлургического завода им. Кузьмина, начальником управления внешних связей Западно-Сибирского металлургического комбината.

«ТендерПро»

Сфера деятельности: автоматизация конкурсных процедур

Форма организации: ООО

Территория: головной офис – в Долгопрудном Московской области, региональные представительства – во всех федеральных округах РФ

Численность персонала: 30

Годовой оборот: ежегодно проводится около 15 000 конкурсов на общую сумму более 25 млрд руб.

Основные клиенты: компании «Алроса», «Беларуськалий», «Белон», «Еврохим», КамАЗ, «Магнезит», МАЗ, НЛМК, ОМЗ, «Полиметалл», «Росводоканал», «Русдрагмет», «Севкабель», СУ-155, ТМК, «Уралкалий», «Фосагро», «Эстар»

Стаж Генерального Директора в должности: с2007 года

Участие Генерального Директора в бизнесе: собственник

«Белон»

Сфера деятельности: добыча и переработка угля, металлотрейдинг, производство строительных материалов

Форма организации: ОАО

Территория: головной офис – в Новосибирске, филиалы – в Москве, Белове Кемеровской области, Липецке, представительства – в Кемерове, Магнитогорске

Любое предприятие нуждается в товарах, работах или услугах, используемых для производства. Процесс их приобретения на рынке, у сторонних поставщиков называется закупками, а деятельность по их осуществлению - закупочной. Правильная ее организация требует:

· точного знания составляющих производственных издержек и обоснования потребности в закупаемых товарах, работах, услугах;

· установления приоритетов как в части закупаемой продукции (качество, количество, условия договоров и т.д.), так и между поставщиками (правоспособность, квалификация);

· наличия организационной схемы принятия решений при планировании и осуществлении закупок, правил их осуществления;

· взаимодействия с финансовым и налоговым планированием.

Основные этапы закупочной деятельности представлены на рис. 11.3.1.

Рис. 11.3.1. Закупочный цикл

Значительная часть потребляемой продукции может не только закупаться на стороне, но и производиться силами собственных функциональных подразделений. Поэтому первый и важнейший вопрос организации закупочной деятельности - это ее планирование, включая определение потребности в товарах, работах, услугах, их разделение на те, которые будут производиться внутри предприятия и те, которые следует закупить у сторонних поставщиков (для работ и услуг часто применяют термин «аутсорсинг» - привлечение внешних ресурсов для выполнения непрофильной для предприятия деятельности). Сфера применения аутсорсинга крайне широка - от найма консультантов, строительной или ремонтной организации до передачи стороннему предприятию таких сугубо «внутренних» дел, как ведение бухгалтерской отчетности.

После принятия решения о закупке следует провести анализ рынка закупаемой продукции. Такой анализ необходим для выяснения уровня цен. На данной стадии уточняются требования к продукции, поставщику и условиям будущего договора, прогнозируется ситуация с возможным числом потенциальных поставщиков.

Следующая стадия - непосредственная организация закупки: ее подготовка, проведение и подписание договора. Подготовка включает в себя формализацию всех требований заказчика в документах, предназначенных сторонним поставщикам. Проведение закупки подразумевает получение предложений, их оценку и выбор наилучшего. Заключение договора производится в установленном на предприятии порядке. Договор исполняется и таким образом потребность заказчика в продукции удовлетворяется. Затем возникает новая потребность и закупочный цикл повторяется.

Вышеописанное выглядит просто и вполне очевидно для любой компании. Однако почему управление закупками представляет собой проблему, решение которой требует значительных усилий? Дело в том, что конкретное предприятие, осуществляя конкретную закупку, рискует оказаться в зоне провала рынка - ситуации, в которой свободное действие рыночных сил не приводит к оптимальному результату сделки хотя бы для одной ее стороны. Иными словами, даже если по той или иной продукции существует сложившийся рынок и есть рыночная цена, это не означает, что конкретный заказчик при закупке получит продукцию по этой (или близкой) цене. Причин данного явления несколько, но главные следующие:

· неквалифицированные действия закупающих менеджеров и, как следствие, ошибки в выборе поставщика. Нередко этому способствует объективно существующая асимметрия информации - поставщик знает о своей продукции как правило, все, а заказчик может просто не иметь сведений о реальном, рыночном соотношении качества закупаемой продукции и ее цены;

· недобросовестные действия закупающих менеджеров (прежде всего завышение цен с целью получения разного рода поощрений от поставщиков).

Меры, которые снижают вероятность неверных действий ответственных за закупки сотрудников, можно в целом подразделить на две группы: работа с персоналом и процедурная регламентация. Работа с персоналом является стандартной, предполагает целенаправленный подбор людей с учетом их профессиональных знаний и определенных психологических свойств, систему поощрений и наказаний, обучение. Процедурные меры предполагают такую регламентацию действий закупающих менеджеров, чтобы принимаемые ими решения вне зависимости от личных предпочтений, личной мотивации осуществлялись в интересах предприятия. При этом регламентация может идти по двум направлениям. Первое означает, что статус ответственных за закупки повышается, а принятие решений усложняется (например, растет число виз на документах). В отдельно взятых случаях это вполне успешно работает, но в целом управленческая регламентация ведет к перегруженности топ-менеджеров. Второе направление построено на применении обязательных процедур, которые должны выполняться закупающими сотрудниками при каждой закупке стоимостью выше определенного значения. Данные процедуры предполагают:

· действия, направленные на достижение разумного уровня конкуренции среди потенциальных поставщиков там, где это возможно, а где невозможно, - повышенный внутренний контроль;

· честный и разумный выбор наиболее предпочтительных предложений при комплексном анализе выгод и издержек (прежде всего цены и качества продукции).

Таким образом, основная цель рыночных процедурных мер - достижение разумно высокого уровня конкуренции предложений, которые подвергаются прозрачной, контролируемой оценке. Только там, где такой конкуренции нет, возможно применение управленческой регламентации. Именно поэтому данная система часто называется «конкурентной», а организованные таким способом закупки - «конкурентным прокьюрементом». Любой закупающий сотрудник, будучи поставлен в жесткие рамки конкурентных процедур, вынужден действовать эффективно (с точки зрения интересов организации), так как правильно организованная конкуренция выявляет истинные, рыночные цены на закупаемую продукцию, а прозрачные, контролируемые процедуры выбора наилучшего предложения делают принятие неверных решений заметным.

При организации закупочной деятельности на предприятиях полезен опыт государственных закупок*, регламентация которых имеет длительную историю и обширную мировую практику. Однако следует понимать, что слепое копирование опыта государственных закупок, без учета целей и задач коммерческого заказчика может привести не к повышению, а к снижению эффективности закупочной деятельности данной компании.

Одной из наиболее распространенных закупочных процедур конкурентных закупок являются торги - способ заключения договоров, при котором по заранее объявленным правилам к определенному сроку привлекаются несколько конкурирующих предложений с целью обеспечения наиболее выгодных условий сделки для заказчика. Главным, ключевым принципом торгов является состязательность. Согласно законодательству Российской Федерации (ГК РФ, ст. 447-449) торги проходят в форме конкурса или аукциона. При закупках наиболее распространен конкурс .

«Выигравшим торги на аукционе признается лицо, предложившее наиболее высокую цену, а по конкурсу - лицо, которое по заключению конкурсной комиссии, заранее назначенной организатором торгов, предложило лучшие условия» [ГК РФ, ст. 447, п. 4].

Аукцион - частный случай конкурса. На практике под аукционом понимают любую процедуру, при которой единственным оценочным критерием является цена - максимальная (при продажах) либо минимальная (при покупках). В последнем случае используют также понятия «обратный аукцион» или «ценовой конкурс». Более широкая трактовка понятия «аукцион» и предложена, например в некоторых директивах ЕС, регулирующих вопросы закупок. Из смысла описанной там процедуры электронного аукциона вытекает, что победитель определяется по параметрам, допускающим количественное измерение и однозначную ранжировку по этим параметрам (цена, срок поставки, мощность механизма и т.д.).

Поскольку решение о победителе конкурса принимает конкурсная комиссия, никакой руководитель предприятия, даже самого высокого ранга, не может не согласиться с решением конкурсной комиссии. Договор с победителем торгов заключается в обязательном порядке. В открытом конкурсе (аукционе) может принимать участие любое лицо, в закрытом - только специально приглашенные (круг участников ограничен организатором конкурса). Минимальный срок проведения любого конкурса или аукциона - 30 дней.

Конкурс предполагает ряд определенных законодательством стадий проведения:

подготовка извещения и конкурсной документации заказчиком, назначение конкурсной комиссии, которая будет выбирать победителя;

публикация извещения при открытом конкурсе и адресная рассылка - в закрытом (с этого момента конкурс считается объявленным) и т.д.;

Оценка конкурсных предложений, как правило, проходит в две стадии - отсев неприемлемых предложений (отборочная стадия) и выбор из оставшихся наилучшего решением конкурсной комиссии (оценочная стадия); в ценовом конкурсе (обратном аукционе) конкурсная комиссия отклоняет неприемлемые предложения, а из оставшихся выбирает предложения с наименьшей ценой. Именно поэтому в электроэнергетике процедура торгов с отбором по минимальной цене называется «ценовым конкурсом».

Неконкурсные процедуры отличаются от торгов отсутствием для заказчика обязанности заключать договор с победителем, возможностью изменения или отмены решения о победителе, короткими сроками, упрощенной регламентацией и тем, что отечественным ГК они подробно не регулируются. Большинство торгов конкурентные и процедурно схожи с конкурсом (запрос предложений, запрос цен, конкурентные переговоры). Существует и неконкурентная безальтернативная процедура - («закупка у единственного источника»), когда поставщик определяется заранее, без сравнения конкурирующих предложений, например, при дополнительных закупках, закупках в условиях недостатка времени и т.д.

Алгоритм проведения запроса предложений определен законодательно.

Если заказчик не удовлетворен предложениями либо, проанализировав их, увидел, что следует изменить первоначальные требования, он после оценки первоначальных предложений может подготовить новую версию документации запроса предложений и повторить весь цикл до тех пор, пока либо не будет выбран победитель, либо не будет прекращена закупка.

Запрос цен намного проще как по составу процедур, так и по документации. Он проводится следующим образом:

· подготовка уведомления и документации запроса цен (может быть подготовлено и выпущено только уведомление);

· публикация уведомления при открытом запросе и адресная рассылка при закрытом;

· получение участниками документации запроса цен (если она есть) и подготовка ими своих ценовых предложений;

· получение предложений;

· оценка предложений, отклонение неприемлемых и выбор из оставшихся самого дешевого;

· заключение договора с победителем.

При проведении запроса цен (а он применяется для простой, однозначно описываемой продукции) четко фиксируются все основные условия: продукция, требования к ее количеству и качеству, существенные условия договора.

Конкурентные переговоры - подробно протоколируемые переговоры с определенным числом участников, как правило, не менее трех.

В российском гражданском праве нет понятия «тендер» . Оно пришло к нам из международной практики и стало синонимом слов «торги» или «конкурс», поскольку процедуры очень похожи. Но в международной практике заказчик вправе отказаться от проведения тендера в любое время или отклонить любую заявку или даже все заявки без объяснения причин. Кроме того, результаты тендера могут кем-то (помимо тендерной комиссии) утверждаться. По сути тендер, в отличие от российских торгов, не налагает на его организатора обязанности выбрать победителя и заключить с ним договор. Эту коренную разницу часто забывают учесть даже специалисты, что приводит к правовым коллизиям при некритическом использовании в России иностранных документов.

Наличие тех или иных способов и условия их применения зависят от целей и задач заказчика. Например, в системе госзакупок (и в России, и в мире) главными приоритетами являются борьба с возможной коррупцией и экономия бюджетных средств при конкретной закупке. Следовательно, набор правил и процедур здесь ориентирован именно на эти цели как на главные и потому нередко прост (открытый и закрытый конкурс, запрос цен, исключение каких-либо переговоров, безальтернативные закупки крайне затруднены). Особенность конкурсов в электроэнергетике - возможность переторжки, т.е. лучшим участникам, прошедшим отборочную стадию, дается возможность повысить предпочтительность своих предложений, уменьшив цену при неизменности остальных условий. Это позволяет повышать ценовые эффекты от закупки, но делает выбор победителя более сложным процессом; в системе госзакупок переторжка не предусмотрена.

Практика показывает, что закупающие организации соблюдают три простых правила:

· степень регламентации зависит от того, насколько публичным является субъект экономической деятельности: чем более он публичен, тем более жесткую систему регламентации закупок он выстраивает, поэтому именно таковы правила закупок продукции для органов государственной власти, в рамках проектов международных финансовых организаций;

· регламентированные закупки ведутся с использованием широкого перечня процедур, включая конкурсы и неконкурсные способы;

· любая система регламентации закупок должна быть именно системой, что подразумевает наличие следующих ее элементов:

а) регламентирующей среды (совокупность нормативных документов, описывающих способы закупок и условия их выбора, полномочия и ответственность закупающих сотрудников); б) установленной организационной структуры управления закупками и их контроля;
в) подготовленных кадров для проведения закупок; г) налаженной инфраструктуры закупок (информационное обеспечение, средства электронной коммерции, сертификация, профессиональные консультанты).

Еще одним важнейшим элементом системы является политическая воля руководства, настрой на безусловное исполнение правил регламентации.

Ошибкой было бы считать, что главная цель конкурса (и вообще конкурентного прокьюремента) есть ценовая экономия. Главная цель правильной организации закупочной деятельности на предприятии - достижение за счет конкурентных процедур рыночных цен на закупаемую продукцию. Когда закупки планируются исходя из реальных цен, но с некоторым «запасом», правильное проведение конкурса на стабильных рынках приводит к выявлению в виде экономии этого «запаса», обычно 3-7 %. Однако в момент начала внедрения конкурентных процедур сокращение затрат может быть очень значительным. Бывали случаи, когда при первичном проведении открытых конкурсов там, где этого раньше не было, цены падали в несколько раз. Кроме того, конкурсы могут быстро выявлять изменение рыночной цены, находя на рынке тех участников, которые за счет применения новых приемов работы добиваются конкурентных преимуществ и снижают цену.

Менеджер по закупкам должен учитывать компромиссные варианты затрат:

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗАКУПКАМИ МАТЕРИАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ В ПРОМЫШЛЕННОЙ ФИРМЕ

ВЫБОР ПОСТАВЩИКОВ И ПЕРЕВОЗЧИКОВ

Алгоритм выбора поставщика материальных ресурсов (МР):

Эволюция отношений с поставщиками:

Объект отношений	Традиционный подход	Логистический подход
1. Взаимоотношения	Устранение противоречий	Сотрудничество
2. Сроки поставки	Короткие сроки	Точно в срок
3. Соглашения о поставках	Нерегулярные одиночные заказы	Продолжительные контракты
4. Цена	Ставка на разовое соглашение (разовую цену)	Ставка на долговременное сотрудничество
5. Качество	Неопределенные фильтры при приемке	Необходимое (самосертификация)
6. Доставка	Редкие крупные партии	Оптимальные партии
7. Каналы связей	Почта, телефон	Современные
8. Взаимообмен	Редкий	Партнерский

В основе оптимизации параметров логистики закупок лежат:

· долгосрочные партнерские отношения по кредитованию закупок;

· внутренние приоритеты производства и распределения, поиск компромиссов между различными структурными подразделениями Компании;

· учет различий в поставках продукции разных номенклатурных (ассортиментных) групп:

- товары производства «Авентис АН Франция», которые поставляются на склад Компании согласно расчетам потребностей и прогнозам продаж, предоставляемым коммерческой группой;

- товары, потребность в которых возникает непредвиденно и не требующие длительного хранения, закупаются в сроки, близкие к их потреблению. Разовые поставки с целью удовлетворения потребностей клиентов Компании (отечественные и зарубежные товары, которые расширяют стандартный ассортимент);

- регулярные поставки, которые доставляются через определенные интервалы времени в соответствии с графиком потребности в них (продукт метионин российского производства).

УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ С ПОСТАВЩИКАМИ

Партнерство – это специально выстраиваемые взаимоотношения в бизнесе, в основе которых лежат взаимное доверие, открытость, общий риск и общее вознаграждение, что приводит к более высоким результатам в бизнесе, чем в варианте без образования партнерства.

Типы партнерства

Выделяют три типа партнерства :

Обычно компания имеет широкий диапазон типов взаимоотношений, охватывающий весь спектр вариантов; большинство из них – это не партнерства, а ассоциации дистантного типа. Из взаимоотношений, относящихся к партнерству, большая часть – это партнерства типа I, и только ограниченное их число относится к категории типа II. Партнерства типа III должны устанавливаться только с теми поставщиками или потребителями, которые особенно критичны для долгосрочного успеха организации. В качестве примера такого партнерства можно привести вариант взаимодействия Coca-Cola и McDonald’s , о котором мы говорили выше.

Модель партнерства (процесс формирования партнерства):

Модель партнерства, показанная на рисунке, имеет три основных элемента: обеспечивающих сторонам нужный результат: стимулы, поддерживающие факторы и компоненты.

Стимулы

Обе стороны должны исходить из того, что благодаря партнерству они получат существенные выгоды и что без образования партнерства эти выгоды получить невозможно.

Основные стимулы (потенциальные выгоды):

1) эффективное использование активов / затрат;

2) улучшение обслуживания потребителей;

3) маркетинговые преимущества;

4) стабильность / рост прибыли.

Хотя для успеха партнерства необходимо наличие мощных стимулов, сами по себе стимулы успеха не гарантируют. Выгоды, полученные от стимулов, должны быть устойчивыми и долговременными. Если получаемая выгода легко может быть продублирована соперником, вероятность успеха долговременного партнерства снижается.

Как менеджеру понять, что стимулов для партнерства достаточно?

1) Такие стимулы должны работать на интересы каждой стороны.

2) Стимулы должны быть достаточно сильными, чтобы каждая сторона могла иметь реалистические ожидания в отношении выгод, получаемых за счет установления партнерства, при этом силу конкретных стимулов каждая сторона должна оценивать самостоятельно.

Поддерживающие факторы

Общую мотивацию для создания партнерства задают стимулы. Однако даже при наличии сильного желания создать партнерство, вероятность его успеха будет низка, если корпоративная среда не способствует тесным взаимоотношениям.

Поддерживающие факторы – это составляющие корпоративной среды, работающие на рост и упрочнение партнерства.

В краткосрочном плане поддерживающие факторы нельзя развивать, т.е. они либо есть, либо их нет. Именно степень их наличия часто определяет, будет ли партнерство успешным.

Поддерживающие факторы включают:

1) согласованность на корпоративном уровне;

2) философию менеджмента и используемые приемы;

3) взаимность;

4) симметричность.

Поддерживающие факторы следует рассматривать с учетом общего состояния среды, в которой действуют два потенциальных партнера. Поэтому, в отличие от стимулов, оцениваемых менеджерами каждой компании независимо, поддерживающие факторы должны рассматриваться менеджерами обеих компаний совместно.

Если оба партнера реалистически подходят к ожидаемым выгодам от сотрудничества и корпоративная среда выглядит поддерживающей, то партнерство гарантировано.

Вместе с тем тип партнерства – это функция совместного действия стимулов и поддерживающих факторов:

Важно отметить, что в партнерстве больше не всегда значит лучше. Имеется в виду, что при любой комбинации стимулов и поддерживающих факторов в качестве цели следует задавать не установление партнерства типа III, а, учитывая конкретные действующие стимулы и поддерживающие факторы, - партнерства наиболее подходящего типа. Стремление добиваться партнерства типа III при слабых стимулах и / или поддерживающих факторах скорее непродуктивно, чем положительно, так как в данном случае нет необходимой основы для его создания.

Определив тип партнерства, необходимо фактически реализовать это партнерство. Это осуществляется через компоненты.

Оценка стимулов и поддерживающих факторов применяется для определения потенциала партнерства (возможного типа партнерства), а анализ компонентов – для описания фактически устанавливаемого типа взаимоотношений.

Компоненты

Компоненты – это виды деятельности и процессы, задаваемые менеджерами и контролируемые ими на протяжении всего срока существования партнерства.

Компоненты делают взаимоотношения операционными и помогают менеджерам получать выгоды от партнерства. Каждое партнерство имеет одни и те же базовые компоненты, но способы, при помощи которых партнерства реализуются и управляются, меняются.

Компоненты включают:

1) планирование;

2) совместный операционный контроль;

3) коммуникации;

4) общий риск и вознаграждение;

5) доверие и сотрудничество;

6) стиль заключаемых контрактов;

7) масштабы;

8) финансовые инвестиции.

Результаты и обратная связь

Ключом к эффективному измерению и установлению обратной связи является то, насколько хорошо все стимулы партнерства учтены в начале его реализации. На этом этапе все показатели и метрики по каждому стимулу должны быть заданы в явном виде, так как затем эти показатели становятся стандартами при оценке результатов партнерства. Обратная связь может использоваться на любом этапе модели и выполняться в форме периодического уточнения статуса стимулов, поддерживающих факторов и компонентов.

Основные результаты партнерства включают:

1) результаты с точки зрения глобального подхода (рост прибыли, изменения прибыли со временем);

2) процессные результаты (улучшенное обслуживание потребителей, снижение затрат);

3) конкурентное преимущество (рыночное позиционирование, рыночная доля, доступ к новым знаниям).

ПЕРСОНАЛ…..

Типичная организационная структура:

Разделение ответственности за закупочную деятельность:

Закупочная деятельность может делиться на направления по различным основаниям:

· по крупным группам закупаемых предметов;

· по продуктам, для которых закупаемые предметы используются;

· по этапам производства (например, сырье, не полностью собранные компоненты, полностью готовые компоненты);

· по размещению предприятий;

Логистика закупок является первой подсистемой общей интегрированной логистической системы и играет важную роль в организации движения материалопотоков. Она представляет собой совокупность способов и методов оптимального управления движением сырья, материалов, комплектующих, запасных частей или готовой продукции с рынка закупок до складов предприятия в процессе осуществления его закупочной деятельности.

Одно из важных условий повышения конкурентоспособности любой фирмы - оптимизация закупочной деятельности, которая включает в себя целый ряд мероприятий:

• 1. Анализ запросов и требований потребителей.
• 2. Определение оптимальной потребности в материалах (товарах).
• 3. Определение оптимального размера заказа на поставку товаров
• 4. Выбор наиболее рационального поставщика товаров
• 5. Оптимизация процедуры подачи заказа на поставку товаров.
• 6. Выбор оптимального метода закупки товаров.
• 7. Заключение наиболее экономичных договоров на поставку товаров.
• 8. Контроль над выполнением заказов и условий договоров поставщиками.

Основной целью логистики закупок является удовлетворение потребностей производственного или торгового предприятия в материалах и товарах с максимально возможной экономической эффективностью.

Достижение этой цели зависит от решения целого ряда задач, которые можно разделить на три группы:

I Закупка товаров, сырья, комплектующих изделий и материалов в нужном ассортименте и надлежащего качества. Закупка товаров, материалов или сырья ненадлежащего качества может привести к выпуску некачественной продукции и, как следствие, к рекламациям со стороны покупателей

II Обеспечение точного соответствия между количеством закупленных материалов или товаров и потребностью в них. Избыток или недостаточное количество закупленных товарно-материальных ресурсов негативно влияет на баланс оборотных фондов и устойчивость выпуска продукции. Излишне закупленные товары в сфере торговли могут привести к возникновению неходовых и залежалых запасов, а недостаток товарной массы ведёт к потере объёма товарооборота и прибыли, вызывает недовольство покупателей.

III Закупка товаров, сырья, комплектующих изделий и материалов в точно обусловленные сроки. Материалы, закупленные ранее намеченного срока, ложатся дополнительной нагрузкой на оборотные фонды предприятий, а опоздание в закупках может сорвать производственную программу или привести к её изменению.

В торговле несвоевременная закупка товаров приведёт к отсутствию их в продаже и нареканиям со стороны покупателей.

Решение этих задач может быть выполнено с различными затратами времени, труда и средств. Наибольший удельный вес в затратах, связанных с закупками, занимают собственно цены на материальные ресурсы, затраты на транспортировку и на управление запасами материальных ресурсов (складирование, грузопереработку, хранение и пр.). Кроме того, имеют место издержки, связанные с перебоями в снабжении потребителей (потери от дефицита, т.е. издержки неудовлетворенного спроса). Главное внимание должно быть уделено сокращению общих затрат, связанных с логистической функцией закупок.

Таким образом, в системе закупок имеются большие резервы экономии труда и средств, в связи с чем возникает необходимость в оптимизации закупочной деятельности

Современные взаимоотношения торговых сетей с поставщиками вступают в новую фазу. Насыщение рынка форматного ритейла стимулирует рост конкуренции уже среди самих торговых сетей, что заставляет их повышать эффективность операций, закрепляя свою рыночную власть, в том числе в условиях снижения маржинального дохода.

Логика развития данного тренда определ?нным образом трансформировала рыночное позиционирование производственного звена и поставщиков по отношению к торговым сетям, которые начали видеть в поставщиках партн?ров, от которых эффективность операций зависит напрямую.

Проведем оптимизацию закупочной деятельности в ООО «Калибрио».

Реинжинирнинг логистических систем. Речь ид?т о сокращении товарных запасов в розничной торговле в ООО «Калибрио», что выступает в качестве одного из факторов и инструментов повышения эффективности и конкурентоспособности сетевой розничной дистрибуции.

Это достигается благодаря применению современных методик управления товарными запасами, сокращению числа участников цепочки поставок и внедрению передовых информационных технологий. Иными словами, логистическое управление товарными потоками в сетевом ритейле может рассматриваться как важнейший инструмент усиления его функционального потенциала и закрепления торговых сетей в качестведоминирующего звена в цепях поставок потребительского рынка.

Применение систем «быстрого реагирования». Современная сетевая розничная торговля, благодаря применению электронного обмена данными, обеспечивает предельно быструю трансляцию информации о продажах в системе пополнения запасов и переоформления заказов. Это обеспечивает формирование быстрой реакции на возникший спрос в разрезе товарных позиций, артикулов и т. д.

Потенциальная возможность передачи такой информации основным поставщикам обеспечивает высокий уровень эффективности интеграции производства и сетей поставки.

Преимущества стратегии «быстрого реагирования» для ООО «Калибрио» в взаимодействии с поставщиком представлено в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Преимущества стратегии «быстрого реагирования» для ООО «Калибрио» в взаимодействии с поставщиком

Необходимо отметить, что применение политики быстрого реагирования в настоящее время де факто является стандартом организации бизнес-процессов у ведущих западных розничных торговцев.

Попытка внедрения данных технологий со стороны российских операторов рынка осложняется ограниченными возможностями интеграции информационных систем ведущих производителей и розничных торговцев и неготовностью менеджмента отечественных продуцентов допускать ключевых контрагентов к данным относительно состояния своего бизнеса.

Изменение в структуре цепочки поставок - вытеснение оптовиков и дистрибьюторов. Данный пункт является крайне важным, поскольку он эксплицирует магистральный вектор трансформации цепей поставок и изменения (усиления) доминантного положения сетевого ритейла в последней.

Результатом вс? более усиливающейся конкуренции в системе дистрибуции потребительского рынка, является перманентное расширение розничными торговцами границы контроля над всей цепочкой поставок. Такое доминирование постепенно распространяется на весь периметр логистических цепей поставок - от производителя до конечного клиента. Расширение рыночной практики реализации торговыми сетями товарной продукции собственных торговых марок формирует тенденцию фактически тотальной интеграции поставщиков сырья в цепочку поставок. Основные движущие силы этого процесса показаны на рисунке 10.

Рисунок 10 - Основные движущие силы процесса изменения в структуре цепочек торговых поставок

Можно констатировать, что в условиях усиления конкуренции торговых сетей, последние стремятся усилить потенциал повышения своей конкурентоспособности не только за сч?т мобилизации отдельных инструментов маркетинга и технологических новаций, но и за счет реализации эффективной стратегии организационно-экономической конвергенции возглавляемой ими цепочки поставок.

В частности, расширение контроля розничных сетей над цепочкой поставок и осуществление всех логистических операций в рамках единой системы каналов становится важнейшим фактором укрепления товарно-сбытовой кооперации в рамках цепочки поставок.

Теоретически выделяемое стремление звеньев цепей поставок к повышению уровня стратегического сотрудничества эмпирически верифицируется на практике ведущими торговыми сетями, которые стремясь победить в конкурентной борьбе, формируют пулы стратегических поставщиков, что позволяет упростить процедуру и сократить сроки движения товаров по цепочке поставок.

Схема этого процесса приведена на рисунке 11.

Рисунок 11- Формирование пулов стратегических поставщиков

Расширяя потенциальную возможность накопления стоимости, торговое предприятие вводит различные новые инструменты для перераспределения маржи, создаваемой в цепочке поставок.

Основные движущие мотивационные стимулы в развитии данного процесса для ООО «Калибрио», представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Основные мотивации производителей для сотрудничества с торговыми предприятиями

Производители	Мотивация использования частные торговые марки	Логистическая стратегия	Логистические затраты
	неиспользуемых мощностей	Использование собственной логистической системы	Логистические затраты частные торговые марки выше, чем своих торговых марок
использующие свои торговые марки и	Единственный путь проникновения в сетевую розницу	Логистический аутсорсинг	Должны быть минимизированы
Крупные, использующие только частные торговые марки	Получение прибыли за счет экономии на затратах	Использование логистической системы розничного торговца	Отсутствуют (переложены на ритейлера)

Всё, это позволяет говорить о необходимости укрепления позиций поставщиков в стремительно обновляющейся конфигурации формирующихся цепочек поставок, в которых в настоящее время доминируют розничные торговцы. Укрепление организационного потенциала общей сетевой дистрибуции в цепях поставок автоматически потребует укрепления конкурентных позиций розничных торговцев. То есть, речь идёт о формировании некоторого вектора синергетических сквозных организационно-экономических изменений в цепочке поставок, которые обеспечат повышение е? рыночной устойчивости и над?жности, которая является важнейшим параметром эффективности товароснабжения потребительского рынка.

С нашей точки зрения, основные изменения отношений в цепочке поставок от поставщиков к торговому предприятию ООО «Калибрио», могут быть представлены в виде следующей таблицы 3.3.

Необходимо отметить, что немногие поставщики, которые выполняют функции посредников в цепочках поставок, в достаточной степени контролирующихся ритейлерами, имеют реальный потенциал для принятия происходящих изменений и сохранения сложившегося организационного статус-кво в цепочке поставок.

Таблица 3.3 - Вектор трансформации отношений в логистической цепочке поставок от поставщиков к ритейлерам

	Существующие отношения	Перспективные (оптимальные) отношения
Взаимоотношения	Высокий уровень конфликтности в условиях доминирования ритейла	Стратегическое равноправное партн?рство на паритетных началах
	Ценовой диктат сетевых ритейлеров, давление на поставщиков	Паритетное распределение маржинального дохода в цепи поставок, симметрично уровню функциональных усилий ритейлеров (поставщиков) в цепи поставок
Количество участников	Большое количество поставщиков	Численно ограниченный стратегический альянс поставщиков
	Ч?ткие границы разделения функций поставщиков и ритейлеров в цепи поставок	Взаимопересекающиеся функции
Характер организационных	Ротация поставщиков, краткосрочный характер закупок	Долгосрочные контракты, развитие программ производства
Товарные запасы	Завышенный уровень страховых запасов	Сокращение цикла заказа. Всесторонние и открытие коммуникации. Высокая транспорентность спроса. Формирование быстрой реакции на возникший спрос. Высокий уровень эффективности интеграции производства и сетей поставки
		Сквозная синхронизация операций поставки сбыта в дистрибутивной цепи
Контроль	Интенсивный	Делегирование полномочий, согласованная диффузия ответственности в цепи поставок
Перспективы развития	Ограничены существующими договорными отношениями	Совместное планирование инновационного и инвестиционного развития цепи поставок

С этой точки зрения, система и общая конфигурация межфирменных коммуникаций в цепочке поставок должны быть трансформированы таким образом, чтобы усилить над?жность и эффективность функционирования последней.

Внедрение систем управления цепочками поставок и эффективной реакции на потребителя. Как показал провед?нный в ходе исследования анализ, в условиях усиления конкуренции между торговыми сетями, исчерпав потенциал укрепления своих рыночных позиций за сч?т повышения экономической эффективности логистических операций, сетевые ритейлеры вынуждены рассматривать возможность развития более тесного сотрудничества со своими поставщиками как дополнительный инструмент укрепления общей сетевой конфигурации цепи поставок. В этом смысле, сквозное внедрение систем управления цепочками поставок и эффективной реакции на потребителя позволяют максимизировать эффективность цепочки поставок товаров как единого целого. Реализация обеих концепций обеспечивает розничным торговцам и их поставщикам возможность более эффективно координировать совместную деятельность.

Таким образом, не расширяя и не углубляя эмпирический анализ особенностей, технологий, инструментов и способов закрепления доминирующего положения сетевого ритейла в цепях поставок потребительского рынка можно резюмировать следующее.

Гарантированные объ?мы продаж на внутреннем рынке при ослаблении промышленной политики страны повысили инвестиционную привлекательность отечественной сферы обращения, как для российских, так и для иностранных инвесторов. Приход западного капитала на отечественный рынок сопровождался не только экспортом капитала, но и экспортом готовых технологий и высокоразвитой институциональной системы западной сетевой дистрибуции. Вс? это стимулировало активное развитие сферы обращения и е? структурную перестройку, результатом которой стало фактически монопольное положение торговых сетей в рыночном пространстве сферы конечного потребления.

Рассмотрение данного процесса, с точки зрения логистики, позволяет намконстатировать наличие в экономике страны мощных эмпирических предпосылок и факторов для стихийного закрепления сетевого ритейла в качестве доминантного звена современной и, вероятно, будущей конфигурации товаропроводящих сетей потребительского рынка.

Эмпирическое усложнение развития такой конфигурации в современный момент, с нашей точки, зрения актуализирует углубления научно-практических исследований перспективного развития системы товародвижения отечественного потребительского рынка, движущих сил формирования будущего статус-кво торговых сетей по отношению к производителю, потенциала дальнейшего расширения и синтеза новых инструментов давления торговых сетей на производителей. Вполне вероятно, что усиление стратегического формата взаимодействия производителей и розничной торговли сформирует более позитивный импульс для эмпирического умножения вариантов их товарно-сбытовой кооперации и сотрудничества.

Для оптимизации логистических процессов для компании ООО «Калибрио» было принято решение о выборе оптимального делового партнера для поставки.

По выбору поставщика оказывают влияние ряд факторов: затраты на приобретение и доставку продукции, качество товара, надежность поставщика и т.д. Для расчета выбрана многофакторная экономико-математическая модель, которая представлена на рисунке 12.

Рисунок 12 - Многофакторная модель выбора поставщика материальных ресурсов

Следует обратить особое внимание на соотношение «цена/качество» или «затраты/качество». Целевая функция имеет вид

F = f (S;K;Q;N;U), (2)

где S; К; Q; N; U - факторы, влияющие на принятие решения;

S - общая сумма предполагаемых затрат заказчика;

К - качество поставляемой продукции;

Q - оценка соотношения «цена/качество» продукции;

N - надежность поставщика;

U - финансовая устойчивость предприятия.

Определим формирование базы нормативно-справочной информации происходит путем сбора и структуризации данных предприятий-участников конкурсных торгов.

Расчет произведен на примере семи предприятий, условно обозначенных:

П1 - ЗАО Компания «Проксима»

П2 - АЙДИГО, ООО

П3 - ООО «Цикория» С.А.

П4 -Фудлайн, Внешнеторговая фирма

П5 -Илецксоль, ОАО

П6 -ООО «ПРОДСОЮЗ»

П7 -КАРЕ, Фирма

Специи. Общее количество продукции - 100 шт. одна партия.

Затраты на приобретение и доставку продукции

Таблица 3.4 - Сумма затрат на закуп продукции ООО «Калибрио»

Таблица 1
Таблица 1
Поставщики
Цена за 100 шт с НДС, руб.
Объем разовой поставки, партии
Стоимость продукции, тыс. р.
Кол-во поставок за весь период работ
Итого затрат на приобретение продукции, тыс. р.

Данные таблицы 3.4 не содержат затрат на доставку продукции. Сумма затрат на транспортировку, погрузочно-разгрузочные работы рассчитывается в зависимости от дальности перевозки, стоимости бензина, количества поставок, расхода бензина на 1 км.

Таблица 3.5 дополняется строкой «Транспортные расходы» и общая сумма затрат по каждому из поставщиков составит:

Таблица 3.5 - Сумма затрат на приобретение и доставку продукции для предприятия ООО «Калибрио»

Чтобы провести оценку качества продукции, необходимо иметь некоторый набор числовых данных в абсолютных или относительных показателях. Это могут быть: гарантийный срок, степень соответствия нормативам. Одним из наиболее важных моментов, интересующих заказчика, является степень надежности потенциального поставщика, единицей измерения которой может являться, например, поставка продукции в полном объеме или точность соблюдения графика поставки. Недопоставка продукции или несоблюдение графика существенно увеличивают риск заказчика. Это может вызвать простои производства, что влечет за собой значительные убытки.

Надежность предприятия-поставщика определяется в сроках отставания поставки от определенного условиями договора графика (таблица 3.6).

Таблица 3.6- Надежность поставщика, в баллах

Финансовое состояние потенциального поставщика является немаловажным фактором, определяющим выбор заказчика. В случае долгосрочных договорных отношений заказчик должен быть уверен, что его деловой партнер не находится в состоянии банкротства, и может выполнить условия долгосрочного договора.

Финансовые коэффициенты - рентабельности, деловой активности, ликвидности и платежеспособности, финансовой устойчивости - рассчитываются на основании данных результатов бухгалтерской отчетности, представленной предприятиями. Приведенная методика предусматривает некоторые требования, которым должна удовлетворять система финансовых коэффициентов, с точки зрения эффективности рейтинговой оценки финансового состояния предприятия (таблица 3.7).

Таблица 3.7 - Финансовые коэффициенты

Наименование показателей
Оценка рентабельности
Рентабельность продаж
Рентабельность основной деятельности
Рентабельность основного капитала
Рентабельность основных средств и внеоборотных активов
Рентабельность собственного капитала
Оценка деловой активности
Коэф. общей оборачиваемости капитала
Коэф. оборачиваемости оборот. активов
Коэф. оборачиваемости мат. запасов
Коэф. оборачиваемости собств. капитала
Оценка финансовой устойчивости
Коэф. маневренности
Коэф. обеспеченности запасов собственными источниками
Коэф. обеспеченности собственными средствами
Оценка платежеспособности и ликвидности
Коэф. абсолютной ликвидности
Коэф. текущей ликвидности
Коэффициент покрытия
Коэф. общей платежеспособности

Интервал значений определяется по формуле (3). В случае отрицательного значения X min получим: l = X max - (- X min ) = X max - X min

Таким образом, все коэффициенты, рассчитанные методом приближения к оптимуму, имеют единую направленность, t.е. q > 1. Следовательно, сравнение полученных показателей становится возможным. При этом соблюдается общее условие для коэффициентов оптимума всех характеристик: чем выше значение коэффициента оптимума, тем лучше экономический показатель. В дальнейшем, для упрощения обозначений, вводится коэффициент оптимума. Следовательно, рассчитать коэффициент приближения или коэффициент оптимума для суммы затрат можно следующим образом:

Используя данные таблицы 3.6, рассчитываются коэффициенты оптимума по формуле (3). Определяется максимальная и минимальная величина затрат из всех возможных: 1654,24 тыс. р. и 714,1 тыс. р. соответственно.

Для предприятия №1:

Q = (1654,24-838,88)/(1654,24-714,1) = 0,87

Для предприятия №2:

Q = (1654,24-962,33)/(1654,24-714,1) = 0,74

Для предприятия №3:

Q = (1654,24-1257,76)/(1654,24-714,1) = 0,42

Для предприятия №4:

Q = (1654,24-1654,24)/(1654,24-714,1) = 0,00

Для предприятия №5:

Q = (1654,24-1339,3)/(1654,24-714,1) = 0,33

Для предприятия №6:

Q = (1654,24-714,1)/(1654,24-714,1) = 1,00

Для предприятия №7:

Q = (1654,24-729,34)/(1654,24-714,1) = 0,98

Поставщики
Коэффициент оптимума

Таблица 3.8 - Коэффициенты оптимума суммы затрат

Оценка качества продукции

Коэффициент оптимума рассчитываются по формулам (3) и (4).

Для целевой функции F (х) > mах: l 2 > 0; l 1 > l . Коэффициент оптимума рассчитывается следующим образом:

Рассчитанные коэффициенты представлены в виде таблицы.

Таблица 3.9 - Оценка качества продукции

Оценка соотношения «Затраты/качество»

Приведя к единому показателю критерии «затраты» и «качество» можно сделать оценку соотношения этих показателей. Параметры эталонного предприятия формируются из максимальных оценок. Соотношение максимальных рейтинговых оценок определяет оптимальное отношение «затраты/качество» эталонного предприятия Qопт.

Оптимизация выбора производится на основе минимума отклонения Qi от Qопт:

Оптимальным будет вариант, для которого выполняется условие:

Оценка проводится на основании данных таблиц 3.10, 3.11.

Таблица 3.10 - Оценка соотношения «Затраты/качество»

Оценка надежности поставщика

Расчет проводится на основании данных таблицы 3.12. Рейтинговая оценка вычисляется по формуле (6).

Таблица 3.11 - Оценка надежности поставщика

поставщики Показатели
Объем поставок в срок, %
Объем поставок с отставанием на 1-5 дней, %
Объем поставок с отставанием на 5-10 дней, %
Объем поставок с отставанием от срока более, чем на 10 дней, %

Интегральная оценка вычисляется как сумма значений рейтинговых чисел по каждому предприятию (табл. 3.13-3.14).

Следовательно, целевая функция может быть представлена в аддитивной формуле:

F = aQs + bQk + cQz + dQn + eQu, (7)

где Qs - коэффициент оптимума предполагаемых затрат заказчика на приобретение и доставку материальных ресурсов;

Qk - коэффициент оптимума качества поставляемой продукции;

Qz - коэффициент оптимума соотношения «затраты/качество» продукции;

Qn - коэффициент оптимума надежности поставщика;

Qu - коэффициент оптимума финансовой устойчивости предприятия;

а, Ь, с, d, е - меры влияния определяющих факторов на результативный, или величины факторных нагрузок.

Ранжирование предприятий-поставщиков

На основании полученных расчетных данных строится таблица рангов предприятий по всем признакам. Предприятия располагаются в порядке убывания рейтинговых чисел по показателю «Общая оценка». Остальные ранги ставятся в зависимости от рассчитанных значений в произвольном порядке, данные таблицы 3.14.

Таблица 3.14 - Ранги предприятий

Поставщики	Общая оценка		Качество	«Затраты/качество»	Надежность	Финансовая устойчивость

Выбор поставщика для предприятия ООО «Калибрио», П6. (ООО «ПРОДСОЮЗ»).

В условиях современного рынка фирмы все больше ориентируются на потребителя, что проявляется в их стремлении к удовлетворению возможных потребностей потребителей. Для конкретного потребителя высокий уровень качества определенного товара или услуги означает наличие такого сочетания потребительских свойств, которое удовлетворяет его потребности. Одним из таких важных свойств является стоимость товара или услуги, которая в значительной степени зависит от издержек, связанных с различными операциями и работами. Снижение общих издержек может быть достигнуто путем применения концепции и принципов логистики в практике деятельности компаний.

Идеи логистики являются принципиально новыми для большинства российских предпринимателей, менеджеров, инженерно-технических работников. В этой связи целесообразно остановиться на основных положениях логистики.

Логистическая деятельность носит интегрированный характер и простирается от момента возникновения потребности в товаре или услуге и до момента удовлетворения данной потребности. Логистика определяется как совместная деятельность различных предприятий по интеграции всех процессов, связанных с достижением цели их бизнеса.

Все функции и операции должны планироваться, управляться и координироваться в целом. Все процессы, протекающие в рамках отдельных функций, согласовываются друг с другом и создают, таким образом, резервы снижения общих издержек. Основу интегрированной системы логистики образуют такие важнейшие сферы бизнеса, как закупка сырья и материалов, производство, сбыт, потоки материалов, транспорт, информация, финансы, а также системы управление запасом, качеством, планирование потребности в материалах и т.п. Успех в бизнесе зависит не только от результатов деятельности отдельной компании, но и от ее партнеров - поставщиков, дилеров, дистрибьюторов, перевозчиков, экспедиторов и т.п. Необходимость обеспечения взаимосвязей различных задач, функций и процессов требует всеохватывающего, комплексного и интегрированного подхода на основе принципов логистики.

Оптимизация закупок в «Amadeus»

Под оптимизацией закупок понимают процесс регулирования закупочной деятельности, которая позволяет снизить затраты за счет экономии на закупке и хранении страхового запаса товара . Вызволенные средства можно направить на расширение производства или области обслуживания, в которой работает предприятие.

Для бесперебойной работы фабрики необходимо обеспечить постоянное наличие товара, которое предлагается потребителю. Организовать это можно только в том случае, если на складе есть достаточный запас товара, который немедленно может быть поставлен взамен уже проданного.

Но излишнее количество страховых запасов приводит к дополнительным расходам на складирование и обеспечение сохранности товара. Кроме того, в условиях снижения спроса может образоваться неликвид, что является прямым убытком.

Оптимизация закупок позволит значительно уменьшить фонды, затрачиваемые на закупку, путем уменьшения цены закупаемого товара . Это достигается за счет того, что менеджеры работают с различными поставщиками и могут выбрать наиболее привлекательное предложение по соотношению цены и качества товара.

Дополнительно оцениваются логистические возможности производителя, который должен наладить непрерывные поставки товаров по доступной цене. Кроме того, при заключении договора нужно прописать возможность изменить условия сотрудничества, при изменении спроса на данную категорию товара.

При работе с поставщиком случаются ситуации, когда в силу различных причин он не может вовремя доставить нужный объем товара, провоцируя его дефицит. Оптимизация закупок поможет избавиться от этой проблемы, за счет правильного распределения частоты завоза товара при минимизации объема запаса. Это позволит постоянно предоставлять широкий выбор товара, тем самым, повышая уровень обслуживания клиентов.

Оптимизация закупок на фабрике «Amadeus» это меры, которые направленны на снижение издержек в цепочке потребитель - поставщик; профессиональный анализ поставщиков с целью выявить оптимального . Не лучшего по цене, а именно оптимального по ряду ключевых показателей, таких как стабильность и своевременность поставок, отсрочка оплаты за продукцию, качество товара и многих других факторов.

Оптимизация закупок и минимизация расходов об этих методах слышал любой профессиональный специалист. О них говорят на совещаниях, бизнес тренингах и даже пишут в блогах. Все прекрасно понимают, что экономия в закупках это прибыль. Основные денежные средства фабрики тратятся на ресурсы и материалы.

Оптимизация закупок - означает улучшение, увеличение эффективности, а в нашем случае уменьшение затрат, не повлияв при этом на производственные процессы и качество материальных ресурсов.

Оптимизация или экономия - это не значит, что нужно приобретать только самое дешевое сырье. Качество, как правило, идет в паре с ценой и нужно объективно оценивать стоимость материальных ресурсов.

В настоящее время не встречаются компании, которым бы удалось в полной мере реализовать имеющийся потенциал в области управления закупками и снабжением . Сама специфика закупок не имеет структурированной формы, чтобы управлять ей в табличном виде и ежедневно анализировать ситуацию.

Все ресурсы, денежные средства, материалы, сотрудники и место их дислокации различны, что не дает возможности воссоздания, аналогичных отработанных схем и вариаций.

Тем не менее, анализ опыта наиболее эффективных предприятий может пролить свет на то, как добиться максимальных результатов в этой сфере.

Во-первых, фабрика «Amadeus» преуспевает в оптимизации закупок, и уделяет больше внимания работе с персоналом: она прилагает усилия для развития навыков специалистов по снабжению и одновременно ищет эффективные пути к тому, чтобы объединить всех сотрудников организации общей целью.

Во-вторых, она ставит перед собой масштабные задачи, при планировании которых не только учитывается стратегическая концепция будущего развития, но и определяются конкретные пути достижения намеченных результатов.

Наконец, предприятие уделяют особое внимание тому, чтобы задачи подразделений по снабжению соответствовали корпоративным стратегическим приоритетам . Это не только позволяет компании более эффективно использовать существующие возможности снижения затрат, но и создает условия для получения еще большей выгоды в будущем, по мере усиления тенденций глобализации.

Оптимизация закупок дает конкурентное преимущество любой компании.

Для оптимизации необходимо диверсифицировать составляющие себестоимости, то есть стоимость производства, стоимость транспортных и накладных расходов и т.д.

Чтобы избежать некачественной продукции, необходимо изначально предусмотреть все риски и ввести определенные требования к поставщику, к его опыту работы и репутации, а так же продумать схемы финансовой ответственности поставщиков.

Для решения всего этого необходимо время и правильно проанализировать текущее состояние ситуации закупок . Во-вторых, необходимо сформировать закупочные процедуры, в которых будут четко прописаны технические задания, план-график поставок и целевые требования к поставщикам.

В-третьих, необходимо согласовать договор поставки с ведущими банками для возможного привлечения дополнительных финансов в виде гарантий исполнения обязательств сторон.

В-четвертых, автоматизация и максимальная прозрачность процедуры закупки. В-пятых, необходимо привлекать проверенных и рекомендованных поставщиков.

И в-шестых, это конечно нужно контролировать заключение контракта.

Таким образом, можно сказать, что оптимизация закупок это процесс, который регулирует закупочную деятельность. Оптимизация позволит снизить затраты за счет экономии на закупках. Для того чтобы фабрика постоянно работала, необходимо чтобы предложение превышало спрос на товары.

Из всего вышеизложенного можно сказать, что продукция фабрики «Amadeus» современная и соответствует всем стандартам качества. Фабрика производит и реализует продукцию из экологически чистых материалов для любого населения. Наибольшие расходы у фабрики уходят на приобретения материалов и комплектующих. Но при правильном выборе поставщика эти затраты можно сократить, так как выбирая поставщика, необходимо рассматривать его ценовую политику и согласовать все условия, заключаемого договора. Чтобы регулировать закупочную деятельность, необходимо оптимизировать процесс закупок на фабрике. Оптимизация позволит снизить затраты и повысить доходность.