Эффективное планирование в практике хозяйственной деятельности предприятия создает дополнительные конкурентные преимущества благодаря более эффективной организации управления финансовыми потоками, ресурсами, капиталом и другими активами. Актуальным стало превентивное понимание возможностей для развития бизнеса, так как время сверхприбылей осталось в прошлом. Обоснованность прогнозов развития компании на перспективу дает организация системы бюджетирования.

Понятие «бюджет» является релевантным сути термину «план». Потребность предприятия в ресурсах, которые необходимы для получения желаемых (запланированных) доходов в денежном и натуральном выражении, определена на конкретный период времени и является бюджетом компании.

Для описания сути процесса основ бюджетирования используется достаточно много определений. Все они вполне обоснованы. «Это процесс планирования движения и распределения ресурсов по предприятию в рамках определенного периода в будущем». «Это технология управления всеми направлениями бизнеса на всех уровнях компании, что обеспечивает достижение стратегических целей посредством бюджетов на основе сбалансированных показателей». «Это непрерывный процесс составления, контроля и исполнения бюджетов».

Рисунок 1. Формирование функциональных бюджетов на примере программного продукта «WA: Финансист».

Масштабность процессов бизнес планирования и бюджетирования может быть различной, она зависит от объемов хозяйственной деятельности компаний, вне зависимости от того, функционируют они в Москве или других регионах России. В узком смысле – это финансовое планирование, сводящееся к формированию БДДС, БДР и БЛ, в более широком смысле – это технология хозяйственного планирования, включающая совокупность операционных и финансовых бюджетов, составляемых с определенной периодичностью. И, в глобальном смысле – это технология управления, охватывающая все бизнес-процессы компании, в рамках которой осуществляются сложные процедуры организации бюджетирования с нуля, текущего и стратегического планирования, учета, контроля, анализа, регулирования, касающиеся многих видов деятельности и многочисленных структурных подразделений (или организаций, если речь идет о холдинге). Образец сложного бюджетного процесса может быть рассмотрен на примере строительной организации.

Рисунок 2. Консолидированная отчетность по группе компаний на примере программного продукта «WA: Финансист».

Задачи бюджетирования

Модель внедрения бюджетирования на предприятии может быть различной, она учитывает индивидуальные особенности компании. Ее сложность зависит от стадии развития предприятия.

1. На первых этапах развития предприятия создаются только краткосрочные бюджеты, решающие простые задачи планирования.

2. На стадии оживления деятельности предприятие формирует сбалансированный БДР. Он может быть ориентирован на достижение точки безубыточности, то есть показатели плановой прибыли (убытка) могут сводиться к нулю.

3. При переходе компании в стадию стабилизации, которая определяет позитивное состояние общего баланса и является основой будущего успеха, основы бюджетирования на предприятии уже в большинстве случаев внедрены, система совершенствуется, определяются значимые цели прогресса. В БДР задаются позитивные значения прибыли. Формируется инвестиционный бюджет, в котором планируются средства на развитие предприятия. В этот период формируются центры финансовой ответственности, а их функции, полномочия и обязанности закрепляются положениями учетной и бюджетной политики.

4. При переходе компании на стадию зрелости, процесс бюджетирования осуществляется полномасштабно. Его основой является регламент бюджетирования и включает целый комплекс планов, определяющих цели бизнес-направлений и детализирующих показатели разных аспектов деятельности предприятия. Формируется сводный бюджет компании, нацеленный на решение стратегических задач, он включает совокупность операционных и финансовых бюджетов.

Этапы бюджетирования предполагают последовательное выполнение таких задач:

• Осмысление бизнеса с определением целей и задач.
• Финансовое планирование.
• Решение коммуникационных задач (координация).
• Финансовый учет.
• Бюджетный контроль.
• Корректировка (переосмысление).
• Анализ и постановка мотивационных задач (переход к новому периоду планирования).

Все эти этапы равнозначны по приоритетности, для получения положительного результата их необходимо рассматривать в совокупности.

Цели внедрения бюджетирования

С точки зрения управленческой технологии, внедрение основ бюджетирования и планирования преследует цели:

• планирования хозяйственной деятельности предприятия на конкретный период;
• оптимизации затрат и создания условий для получения прибыли;
• координации деятельности различных структурных подразделений;
• решения коммуникационных задач – доведения показателей (целей) бюджета до сведения руководителей всех уровней;
• стимулирования руководителей ЦФО на достижение целей компании;
• контроля и оценки эффективности деятельности ЦФО посредством сопоставительного анализа фактических показателей с плановыми;
• выявления потребности финансовых ресурсов и оптимизация денежных потоков.

Технология бюджетирования предполагает, что сводный бюджет является основным во всей системе, он обобщает комплекс скоординированных по всем ЦФО планов. Он включает операционные и финансовые бюджеты.

Результирующими являются финансовые бюджеты: БДДС, бюджет капитала, прогнозный баланс. Бюджет доходов и расходов является обобщающим в категории операционных бюджетов. В него могут быть сведены данные из различных функциональных бюджетов.

Основным документом, описывающим бюджетную систему, принципы планового управления, финансовую структуру и периодичность формирования бюджетов является Положение о бюджетировании на предприятии. Оно может включать следующие разделы:

• Общие положения.
• Финансовая структура.
• Методология планирования.
• Методология контроля.
• Регламент бюджетного процесса.
• Порядок изменения Положения.

Рисунок 3. Пример положения о бюджетировании.

Создание и введение такого документа характерно для небольших предприятий с незначительными объемами хозяйственной деятельности. На более крупных предприятиях, например, осуществляющих свою деятельность в Москве или других мегаполисах РФ, утверждается общий регламент бюджетирования, который включает в себя совокупность положений, описывающих нормы и правила для каждого этапа или объекта бюджетирования. В него могут входить:

• Положение о проектировании и утверждении финансовой структуры компании.
  Этот документ определяет ЦФО, закрепляет за ними ответственность за составление бюджетных планов и их реализацию.
• Положение о формировании бюджетной модели.
  Этот документ определяет содержание различных классификаторов, перечень и иерархию статей дохода и расхода, виды бюджетов и их отношение к центрам ЦФО, методологии, взаимосвязь всех организационных, учетных и других параметров, периодичность составления планов, формы отчетности, методики анализа показателей и другие критерии.
• Положение о бюджетной политике.
  Этот документ по своей сути является законодательным в рамках предприятия – это главный бюджетный регламент. Он определяет основные принципы и особенности бюджетирования мероприятий и пути их реализации.
• Положение о разработке бюджетного регламента на предприятии.
  Описывает процедуру планирования, форматы бюджетов, временной период, программу действий каждого из участников процесса бюджетирования.

На этапе организации и внедрения бюджетный регламент, как образец документа, может описывать отдельное Положение о бюджетировании, регулирующее правила осуществления этого процесса.

Бюджетный цикл включает в себя несколько последовательных этапов:

• целей на будущий плановый период с учетом Положения о бюджетировании промышленного, торгового или предприятия любой другой формы;
• сбор информации для формирования проекта;
• обобщение и анализ собранной информации,
• разработка проекта бюджета;
• оценка и корректировка проекта;
• утверждение проекта;
• исполнение бюджета и возможная корректировка его показателей;
• текущий и итоговый анализ отклонений;
• представление отчета об исполнении бюджета;
• анализ достижения целей за отчетный период;
• прогноз перспектив на будущий период и определение целей;
• выработка рекомендаций для разработки будущих планов.

За реализацию каждого этапа соотносительно к каждому отдельному виду бюджета отвечает конкретный исполнитель. Главным органом, координирующим процесс на предприятии в целом и отвечающим за разработку регламента составления бюджета, является бюджетный комитет. Его состав утверждается руководителем компании. Он может быть временным или постоянным, его функции могут видоизменяться, он отвечает за содержание Положения о бюджетном процессе.

Бюджетирование основывается на реализации следующих принципов (они обусловлены в регламенте по бюджетированию):

• бюджетная интеграция;
• принцип последовательности;
• бюджетирование строится на основе норм и нормативов;
• принцип сквозного бюджетирования;
• принцип методической сопоставимости.

Организация бюджетирования - важный процесс, определяющий конкретные цели и изменяющий структуру компании. Поэтому выбор программы для автоматизации, которая продемонстрирует эффективность бюджетирования, является ответственным действием. "WA: Финансист" предлагает универсальные программные продукты, которые внедрены на крупных и малых предприятиях в Москве и других регионах РФ. Технологические и функциональные возможности системы «WA: Финансист» развиваются с апреля 2007 года. За 8 лет, поставив цель создания максимально эффективного решения для финансистов, было разработано и выпущено более 40 версий (релизов) «Финансиста»!

РЕГЛАМЕНТ БЮДЖЕТНОГО ПРОЦЕССА

Завьялова Елена Сергеевна
Государственный аграрный университет Северного Зауралья
преподаватель кафедры бухгалтерского учета, финансов и аудита

THE RULES OF THE BUDGET PROCESS

Zavyalova Elena Sergeevna
State agrarian University of Northern TRANS-Urals
lecturer, Department of accounting, Finance and audit

Бюджетирование не может существовать в компании само по себе, этим процессом нужно управлять, организовывать, контролировать. Для этого потребуется зафиксировать правила планирования во внутренних регламентирующих документах.

На предприятиях за организацию бюджетирования может отвечать планово – экономический отдел или бюджетная группа в его составе. Кроме того, возможно создание коллегиального органа при генеральном директоре – бюджетного комитета.

К функциям бюджетного отдела (бюджетного управления) относятся:

• подготовка соответствующих распоряжений и приказов, контроль выполнения бюджетных процедур и решение организационных вопросов, возникающих в ходе бюджетирования;
• развитие методологии бюджетирования, актуализация форм и методик;
• составление некоторых функциональных, а также основных бюджетов;
• представление бюджета на согласование совету директоров, бюджетному комитету или другому органу, утверждающему бюджет предприятия;
• превентивный контроль исполнения бюджета (визирование платежных документов на соответствие бюджетным лимитам), план-факт анализ;
• организация сбора фактической информации об исполнении бюджета, анализ исполнения бюджета;
• подготовка предложений по корректировке бюджета.
• поддержка справочной информации, используемой в системе бюджетирования.

Распределить эти функции внутри отдела можно следующим образом, руководитель подразделения определяет политику бюджетного процесса и отвечает за его организацию в компании. В состав отдела входят специалисты по функциональным и сводным бюджетам.

Специалист, закрепленный за определенным функциональным бюджетом, взаимодействует с его составителями, контролирует правильность формирования, сбор фактической информации, а также отвечает за анализ исполнения и методологическое сопровождение. В задачи специалиста по сводным бюджетам входит составление бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, прогнозного баланса, а также осуществление всех функций по их сопровождению.

Необходимо убедиться в том, что все функции бюджетного отдела отражены в его Положении и должностных инструкциях сотрудников. Если отдел создается с нуля, то потребуется подготовить соответствующие нормативные документы и прописать в них необходимые задачи и функции. В то же время, поскольку в бюджетном процессе задействованы и другие подразделения компании, соответствующие функции также должны быть раскрыты в положениях этих подразделений и должностных инструкциях специалистов, отвечающих за планирование.

Бюджетный комитет – это временный орган, который создается для решения вопросов, связанных с бюджетом предприятия. В его состав могут входить финансовый директор, главный бухгалтер, заместители директора по функциональным блокам компании. Возглавляет комитет заместитель генерального директора по экономике и финансам.

Кроме непосредственно согласования и утверждения бюджета к функциям комитета относятся:

• контроль бюджетного процесса;
• принятие решения о составлении бюджетных статей;
• предоставление разъяснений, рекомендаций и указаний по вопросам, входящим в его компетенцию.

За неисполнение требований регламентов, невыполнение решений и рекомендаций бюджетного комитета последний вправе ходатайствовать перед генеральным директором о дисциплинарном взыскании или депремировании ответственного руководителя.

Положение о бюджетировании – основной документ, описывающий бюджетную систему, финансовую структуру, принципы бюджетного управления, его периодичность. Его содержание может быть следующее:

• общие положения. Цели и задачи, принципы построения системы бюджетирования, виды деятельности компании, этапы бюджетного процесса;
• финансовая структура. В этом разделе описываются принципы построения финансовой структуры, виды ЦО, их ответственность и полномочия;
• методология бюджетного планирования. Состав и взаимосвязь бюджетов компании, методика планирования показателей и заполнения бюджетных форм;
• методология бюджетного контроля. Описание порядка сбора фактических данных об исполнении бюджета, принципы проведения анализа исполнения бюджета;
• регламент бюджетного процесса. В этом разделе раскрываются этапы бюджетного цикла, регламент формирования, утверждения, контроля и анализа исполнения бюджета;
• порядок изменения Положения о бюджетировании. В каких случаях происходит изменение Положения, какие изменения возможны, кто их осуществляет.

Регламент бюджетного процесса определяет порядок взаимодействия подразделений предприятия в ходе бюджетирования, задает сроки и форматы представления документов. В нем указываются наименование структурного подразделения, функция, выполняемая им в ходе бюджетного процесса, документ, формируемый в рамках этой функции, срок подготовки документа, какому подразделению передается.

Прежде чем приступать к разработке регламента бюджетного процесса, стоит актуализировать организационно-функциональную структуру предприятия и продумать основные этапы бюджетного цикла. Как правило, этапы бывают такие:

• подготовка бюджета. В регламенте раскрываются основные мероприятия этапа, ответственные за них лица и подразделения, результаты и сроки. Мероприятия могут быть следующие: актуализация состава бюджетов и их статей, справочников, определение стратегических и макроэкономических показателей, проведение укрупненного расчета по бюджету, подготовка приказа о начале бюджетного процесса. Чаще всего за этап подготовки отвечает планово-экономический или бюджетный отдел;
• формирование бюджета. В регламенте приводится перечень бюджетов и подразделений, которые отвечают за их составление или предоставляют необходимую информацию. Также в регламенте описывается последовательность формирования бюджетов (какие из них можно готовить параллельно, а какие требуют последовательной подготовки) и указывается срок начала бюджетного процесса. Чем сложнее структура управления компанией, тем больше времени потребуется для подготовки и согласования бюджета. В среднем на составление одного бюджета необходимо отводить не менее трех дней, на его согласование с каждым ответственным лицом – не менее одного дня. Плюс к этому следует заложить время на доработку бюджетов;
• согласование и утверждение бюджета. Если предполагается, что согласование будет проходить в несколько этапов, это необходимо предусмотреть в регламенте. Здесь же стоит описать порядок корректировки бюджета на каждой итерации;
• контроль и анализ исполнения бюджета. Контроль бюджета осуществляется по итогам его исполнения, после получения фактической информации. Бюджетный отдел проводит сравнительный анализ запланированных и фактических показателей, выявляет причины отклонений. На случай, если ему потребуются дополнительные пояснения руководителей центров ответственности (например, относительно тех или иных отклонений), в регламенте стоит предусмотреть порядок таких запросов, а также обязанности ЦО ответить на них.

Регламент также должен предусматривать порядок корректировки бюджета (по результатам исполнения или по каким-либо другим причинам). Это позволит своевременно принять необходимые меры для предотвращения негативных тенденций в финансово-экономической деятельности компании.

Для отлаженной и долгосрочной работы предприятия необходим четкий контроль и распределение средств. Именно грамотное управление и планирование всех финансовых процессов дает возможность получить максимальную прибыль. Разработаны целые комплексы по структуризации и созданию систем эффективного контроля, управления и прогнозирования ситуации по денежному положению на том или ином предприятии. Такие комплексы позволяют выявить, к примеру, нерациональное использование выделенных из бюджета средств, увеличить их поток в более перспективные направления. Но все это невозможно сделать без четкой отлаженной системы действий на всех уровнях. Необходим эффективный шаблон, алгоритм, благодаря которому происходит последовательность действий как на микро-, так и на макро уровнях.

Регламент бюджетирования на предприятии объединяет в себе, по сути, все процессы, требуется сбор и анализ данных по всей структуре. Чем подробнее данные - тем больше эффект от работы с ними. Поэтому важность регламента тяжело переоценить, в случае эффективной отладки всех процессов и работы контролирующего органа руководитель предприятия может взять отпуск на длительное время. Настройка и отладка регламента необходима на каждом предприятии, как малом, так и крупном. Это гарантирует отлаженность и прогнозирование работы по всей структуре.

Но одно дело сказать, совсем иное — сделать. Бюджетирование - это отдельная наука, которая включает в себя множество нюансов. Создание регламента - это трудоемкий процесс, требующий большого количества времени и ресурсов. В зависимости от размера предприятия количество сотрудников, занимающихся данным вопросом, может составлять сотни. Не просто так существует целый ряд консалтинговых компаний, предоставляющих данную услугу за солидное вознаграждение. С помощью статьи на сайт глубже рассмотрим основные положения составления регламента.

Регламент бюджетирования на предприятии пример

Ниже мы поговорим о том, на какие виды и классы можно разделить общий регламент бюджетирования на предприятии. Прежде всего, давайте разберем, какие виды регламентов бывают:

• Положения о бюджетировании - это основной регламент по общей политике ведения бюджета. Он может включать в себя подклассы: положения о бизнес-процессах, проектах развития, финансовой структуре, подразделениях, финансовой дирекции. Также возможно составление единого документа, включающего в себя все вышеперечисленные подклассы.
• Положение о бюджетном комитете - продуктивное функционирование всей системы бюджетирования невозможно без жесткого контроля и планирования. Для этого отдельно необходим отдельный орган или структура, которая непосредственно занимается этими вопросами. Комитет, как правило, занимается утверждением плана и фактических бюджетов, прорабатывает и определяет процедуру согласования планов бюджетов, выполняет роль основного регламента при проведении коллективных собраний, на которых принимаются бюджеты.
• Отдельно хотелось бы отметить Положение по финансовой структуре, поскольку это один из главных инструментов для работы с кадровым потенциалом. Позволяет определить ответственность за исполнение бюджетов, создать мотивационную программу поощрений сотрудников. Как известно, — «Кадры решают все», поэтому должный подход к данному регламенту поможет качественно повысить уровень работы в целом.

Выше были приведены основные критерии, по которым определяется дальнейший регламент системы бюджетирования. Далее мы разберем более подробно каждый из них:

• Общее положение о бюджетировании. По сути, должно быть на каждом предприятии, поскольку описывает в подробностях всю технико-бюджетную систему. Как мы понимаем, в наши дни все используют автоматизированные системы, которые помогают быстро и удобно обработать и выдать различные показатели по текущей деятельности. Бюджетирование — это инструмент для дальнейшей работы с показателями, последовательность работы которого должна быть прописана в регламенте системы бюджетирования. Поэтому разработка и внедрение регламента - это один из важнейших аспектов в развитии предприятия. Также важно отметить, что необходимо разработать все так, чтобы получить максимальную эффективность, которая повлияет на весь процесс работы. Подробное описание не всегда является залогом эффективности, поскольку лишняя рутина может занимать много времени и не давать нужного результата.
• Бюджетный комитет. Это положение, как правило, необходимо на больших предприятиях, где создан и функционирует отдельный комитет. Он регулирует работу по бюджетированию и помогает принимать новые бюджеты. Не рекомендуется данный документ делать объемным, поскольку его будут использовать ТОП-менеджеры, которые предпочитают более короткие и общие отчеты и пр. В нем записан порядок заседания и принятия решений.

• Бизнес-процессы. Это положение, как составляющая регламента бюджетирования на предприятии, описывает работу всех необходимых бизнес-процессов для работы предприятия. Это могут быть различные моменты, связанные с деятельностью бизнеса. Перечень можно начинать с процессов изготовления и заканчивать работой ТОП-менеджеров. Важно отметить, что такой документ позволяет меньше зависеть от конкретных работников предприятия. Новому человеку достаточно будет выполнять предписанные рекомендации по работе, что поможет ему быстро войти в рабочую струю.
• Положение о проектах развития. Как правило, описывает инвестиционную деятельность компании. Используется крупными объектами бизнес-деятельности. Его внедрение сопровождено рядом показателей, на основании которых будет производиться прогноз и решение.
• По положению о финансовой структуре хотелось бы добавить, что при его использовании необходимо внедрение дополнительных показателей по работе отдельных элементов общего бизнес-механизма и его эффективности. А также проработка гибкости бюджета для возможности пересчета его в зависимости от влияния показателей отдельных ЦФО.
• Положение о финансовой дирекции. Необходимо, прежде всего, с учетом того, что по мере внедрения системы бюджетирования нагрузка на финансовую дирекцию будет возрастать и это необходимо учитывать при организации общего процесса работы.
• Положения о подразделениях описывают общую и конкретную работу подразделений, необходимых для их отлаженной взаимосвязи и продуктивной работы.

Как общее, так и подробное описание финансовой модели бюджетирования возможно найти в специализированных книгах и курсах. В сети также довольно просто найти регламент бюджетирования на предприятии: пример или план для конкретного предприятия. Тем не менее, внедряя регламент на своей фирме, важно адаптировать его для своего случая, а лучше - обратиться за помощью к специалистам консалтинговой фирмы. Роль данной темы на предприятии тяжело переоценить, поэтому рекомендуем уделить внимание и вникнуть в нюансы.

Также вы можете ознакомиться со статьями по теме - Хруцкий — внутрифирменное бюджетирование и Актуальность бюджетирования на предприятии.

УТВЕРЖДАЮ

Директор

Управляющей компании ВТСП

______________>Ю.А. Акинфеев

« » 2009 г.

ПОЛОЖЕНИЕ О БЮДЖЕТИРОВАНИИ и планировании

Дата введения

«__»_________2017г.

Разработчик:

Заместитель

директора УК __________________

Согласовано:

___________________

___________________

г. Омск

1. Общие положения.

• Определения и термины.
• Требования к бюджетно-плановой системе.
• Принципы работы бюджетно-плановой системы.
• Структура бюджетно-плановой системы

1. План доходов и расходов.
2. Бюджет доходов и расходов.
3. Бюджет движения денежных средств.

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ.

Данный документ описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной и плановой системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок представления информации, передачи и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета.

• Определения и термины.

• Бюджет – финансовый документ, установленного формата, по которому происходят планирование и учет результатов хозяйственной деятельности на плановый период месяц.
• Финансовый план — финансовый документ, установленного формата, по которому происходит планирование и учет результатов хозяйственной деятельности на финансовый год компании.
• Обязательства по оплате – необходимые платежи, которые должны будут осуществлены компанией в плановом периоде. Включает в себя часть существующей задолженности, которая должна быть погашена в плановом период, а также авансовые платежи, которые должны быть осуществлены в соответствии с принятыми договорными обязательствами и требованиями законодательства.
• Плановый период — период, на который определяются все показатели и готовятся все планы, используемые в бюджетной системе.
• Текущий период – период, предшествующий плановому.
• БДР – бюджет расходов и доходов.
• БДС – бюджет движения денежных средств.
• ПДР – план доходов и расходов.
• Бюджетно- плановая система – набор форм, документов и регламентов, определяющих порядок подготовки, контроля исполнения и анализа результатов исполнения финансовых планов.
  • Цели и задачи бюджетирования и планирования.

Цель бюджетирования и планирования – создание инструментов планирования, управления и контроля эффективности финансово-хозяйственной деятельности компании, основанном на систематическом прогнозировании развития компании путем составления бюджетов. Работа бюджетной системы направлена на обеспечение:

• Экономической эффективности через контроль и ограничение потребления подразделениями компании ее ресурсов;
• Приемлемого уровня совокупного объема обязательств компании;
• Сбалансированности поступления и использования финансовых ресурсов через контроль совокупных финансовых потоков предприятия.

Задачи бюджетирования :

• Планирование основных направлений деятельности компании в целом и структурных подразделений (ЦФО),
• Планирование доходов и расходов по различным направлениям деятельности,
• Планирование изменения задолженностей и собственных средств,
• Планирование использования материальных и людских ресурсов,
• Подготовка прогнозной финансовой отчетности,
• Контроль исполнения бюджетного плана,
• Анализ возможных изменений финансового состояния компании в результате реализации бюджетного плана.
  • Требования к бюджетно-плановой системе. Для реализации поставленной цели система должна отвечать следующим общим требованиям:

• Гибкость – система должна оставаться работоспособной при изменении внутренних и внешних условий хозяйствования, либо допускать возможность коррекции для поддержания работоспособности;
• Прозрачность – работа системы должна быть четко регламентирована, не должно допускаться неоднозначного толкования возможных вариантов решения возникающих перед системой задач, система должна допускать возможность сквозного контроля ее деятельности;
• Простота – система не должна требовать от специалистов компании наличия специальных навыков. Вместе с тем, предполагается, что специалисты предприятия должны быть знакомы с методиками бюджетно-финансового планирования и имеют навык работы на персональном компьютере.
  • Критерии, определяющие работу бюджетно-плановой системы.
• Компания исходит из бездефицитного бюджета платежных средств,
• Исходной информацией при определении затрат подразделений являются данные доходной части подразделений,
• Расходы по сделкам должны планироваться, оперативно корректироваться и быть привязаны к сделке;
• Переменные расходы (не по сделке) должны находиться в пределах утвержденных коэффициентов,

• Постоянные расходы должны находиться в пределах утвержденных лимитов,
• Формат представления и аналитические разрезы плановых и бюджетных данных должны быть сопоставимы с данными, используемыми в учете;
• Должен быть обеспечен оперативный учет и контроль движения финансовых и иных ресурсов.

• Принципы работы бюджетно-плановой системы:

• Принцип интегрированного планирования. Данный принцип предполагает, что отдельные планы и бюджеты увязываются в общую систему с помощью планово-контрольных расчетов, которые позволяют координировать все частные планы с точки зрения обеспечения прибыльности и ликвидности компании.
• Принцип последовательного планирования. Данный принцип предполагает, что процесс взаимоувязки и интеграции отдельных планов на период происходит последовательно во времени. Исходным пунктом планирования является планирование объема продаж.
• Принцип нормативного планирования . Требует установления значимых групп нормативов (стандартные издержки, лимиты по статьям расходов, нормативы запасов и др.). Данные нормативы устанавливаются финансово-экономической службой предприятия, уточняются в процессе составления бюджета и доводятся до подразделений;
• Принцип декомпозиции. Заключается в том, что каждый бюджет и план более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т.е. бюджеты и планы ЦФО третьего уровня являются вложенными в бюджеты и планы расходов ЦФО второго уровня и т.д. ;
• Принцип скользящего планирования . Данный принцип предполагает регулярную корректировку планов структурных подразделений и предприятия в целом, исходя из фактических результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия за прошедший период.
• Принцип единства бюджетно-плановой системы и сопоставимости бюджетных и плановых данных подразумевает единство формы планов и бюджетной отчетности, единство методологии и принципов организации бюджетного процесса в Компании;

• Принцип обязательности исполнения бюджетов подразумевает, что утвержденный бюджет является директивным документом и обязателен к исполнению для всех структурных подразделений Компании;

• Принцип сбалансированности выгод и затрат предполагает, что выгоды, извлекаемые из использования бюджетной информации, должны превышать затраты на ее получение;

• Принцип напряженности и достижимости планов подразумевает необходимость формирования плана при соблюдении условия реальности его выполнения, с учетом оптимальной загрузки и занятости трудовых ресурсов;

• Принцип целевого характера плановых лимитов подразумевает, что денежные средства выделяются с обязательным обозначением направления их целевого использования;

• Принцип достоверности предполагает, что бюджетные данные должны правдиво представлять будущие операции и события;

• Принцип существенности подразумевает, что бюджет должен содержать такие данные, что их искажение или отсутствие может повлиять на управленческие решения, принимаемые на основе бюджетной отчетности.

• Принцип осмотрительности предполагает определенную степень осторожности в процессе планирования доходов, расходов, с тем, чтобы доходы не были завышены, а расходы не были занижены;

• Структура бюджетно-плановой системы:

Бюджетно-плановая система состоит из:

• Плана доходов и расходов (ПДР) – это основные финансовые показатели на год по доходной и расходной части. Финансовый план на год составляется один раз в году, в конце текущего периода на плановый. Финансовый план на год корректируется ежемесячно, исходя из фактических показателей. Финансовый план на год формируется исходя из стратегических целей компании, это те показатели, которые необходимы собственникам и руководству, с установленной нормой прибыли. Формируется исходя из принципа напряженности и достижимости планов. План-фактный анализ по итогам периода месяц – это сравнение фактических показателей и плановых на год.
• Бюджет доходов и расходов (БДР) – это план расходов и доходов на плановый период (месяц), исходя из реально ожидаемых доходов и в соответствии с ожидаемыми доходами реально планируемых расходов.
• Бюджет движения денежных средств (БДДС) – это план движения денежных средств, исходя из реально ожидаемых поступлений и выплат.

• Валюта бюджетно-плановой системы.

• Валюта ПДР – USD,
• Валюта БДР – USD, вся расходная часть, которая лимитируется в рублях требует пересчета по курсу начала планового периода,
• Валюта БДДС – рубль.

1. ПЛАН ДОХОДОВ И РАСХОДОВ.

2.1. План доходов и расходов (ПДР) – это результат коллективной разработки плана деятельности компании на будущий финансовый год, в результате которого все мероприятия хозяйственной деятельности представляются в финансовом выражении в формате планов в разрезе финансовой структуры компании (по центрам финансовой ответственности).

2.2. Принцип планирования основан на рыночном подходе, в соответствии с которым сначала формируется доходная часть плана, отражающая рыночный потенциал компании (прогнозный объем продаж), затем формируется расходная часть плана, как производная от доходной и отражающая затраты тех ресурсов, которые необходимы для получения в будущем периоде запланированных доходов.

2.3. Ответственным за сбор необходимых данных, их консолидацию и подготовку сводного плана по компании является финансово-экономический отдел, конкретно сотрудник (ки), назначенные приказом по компании.

2.4. Процедура планирования.

• Формирование доходной части по ЦФО прибыль. Доходная часть должна формироваться в соответствии с финансовой структурой компании. Сначала формируется доходная часть ЦФО прибыль третьего уровня, далее второго с вложениями ЦФО третьего, и в конце ЦФО прибыль первого уровня. Данные показатели должны формироваться руководством и собственниками компании, на основе данных предыдущих периодов, а так же в соответствии с данными о динамике рынка, предоставленными отделом маркетинга. Например, если 3 года подряд динамика прироста объема продаж была 40 % и аналитики прогнозируют рост рынка, то объем продаж ЦФО прибыль целесообразно определять в соответствии с данной динамикой. При формировании сводных данных объема продаж по группе компаний важно учитывать закрытие ЦФО или открытие новых. Кроме этого будущие плановые показатели напрямую зависят от выбранного стратегического развития компании. Если, это захват рынка и демпинг, то показатель чистой наценки в % выражении должен понизиться, но в абсолютных цифрах вырасти, за счет роста объема.

Таблица 1. Прогноз основных показателей компании.

В данной таблице целесообразно проанализировать доходную часть планового года по основным показателям реализация, валовая наценка, чистая наценка, операционная прибыль и чистая прибыль. Соответственно, не возможно определить некоторые показатели, без определения сумм расходов. Но расходная часть определяется предварительно, далее будет использована для сравнения,после сбора всей информации.

• Формирование расходной части по переменным издержкам. Переменные издержки целесообразно анализировать, отталкиваясь от коэффициентов (% соотношения расходов по статье к реализации). При этом отталкиваться нужно от реализации из таблицы 1, не обращая внимание на ожидаемые показатели переменных издержек. В формировании предварительных данных по расходной части по переменным издержкам должны принимать участие руководители департаментов на основе выданных планов по реализации, а так же возможных коэффициентов. Коэффициенты переменных издержек зависят от стратегии продаж на плановый период. Например, принято решение повысить чистую наценку за счет продажи услуг дополнительная упаковка товара. Ранее такая услуга не продавалась, а просто учитывалась в расходной части и т.д. Структура переменных издержек напрямую связана со стратегией развития компании и целями, которые компания ставит на планируемый период. Формировать данные таблицы руководителям ЦФО помогают сотрудники финансово-экономической службы.

Таблица 2. Пример таблицы для анализа переменных издержек.

• Формирование расходной части по постоянным издержкам. В формировании данных участвуют непосредственно руководители ЦФО, исходя из заключенных контрактов на год (аренды и пр.), а так же в зависимости от стратегии компании. Формировать данные таблицы руководителям ЦФО помогают сотрудники финансовых служб. Например, данные о факте предыдущего периода для сравнения формируются финансово-экономической службой.

Таблица 3 . Пример таблицы для анализа постоянных издержек и определения лимитов .

В данной таблице необходимо проанализировать структура постоянных расходов, вес каждой статьи (% в структуре постоянных издержек), % прироста (динамика прироста постоянных издержек должна быть меньше динамики пророста объемов продаж. Хороший показатель – это постоянное уменьшение постоянных издержек

• Сведение всех данных в единые табличные формы по каждому ЦФО и в целом по компании. Сравнение полученных основных показателей с желаемыми, корректировка. Данную работу проводит финансово-экономическая служба.
• Согласование – процесс обсуждения целевых показателей первичного плана между двумя и более участниками планирования. Проводиться на одном уровне (горизонтальное согласование) с целью устранения противоречий и обеспечения соответствия ПДР возможностям и интересам всех субъектов ответственности, участвующих в его исполнении.
• Утверждение – изменение статуса ПДР с его соответствующим оформлением (приказ с основными показателями по каждому ЦФО, с лимитами расходов и показателями доходов). Означает принятие данного ПДР в качестве директивного для всех субъектов ответственности, участвующих в его исполнении.

2.5. Правила оформления ПДР:

• ПДР, как директивный документ оформляется для каждого ЦФО отдельно, для руководства – сводная по группе компаний.
• ПДР оформляется в таблице excel, по принципу декомпозиции, и переносятся в 1 С по каждому ЦФО.
• Формат ПДР (последовательность и группировка статей) соответствует принятому в компании формату отчета о прибылях и убытках.

Таблица 4. Пример сводного ПДР . В данной таблице представлены основные статьи расходов и доходов, в ПДР все статьи должны быть развернуты, в соответствии с перечнем статей ПиУ.

2.6. Правила корректировки ПДР. ПДР подвергается корректировки ежемесячно, на основе данных план-фактного анализа, данный отчет описан в альбоме форм Положения об управленческой отчетности. Корректировка проходит по следующим правилам:

• Отклонение от выполнения плана в сторону увеличения (перевыполнение) по доходам (реализация, валовая наценка, чистая наценка, операционная прибыль и чистая прибыль), не переноситься на следующие периоды.
• Отклонение от выполнения плана в сторону уменьшения (невыполненный план) по доходам (реализация, валовая наценка, чистая наценка, операционная прибыль и чистая прибыль) переноситься на следующий период. Невыполненный объем по доходам первого месяц квартала переноситься равными долями на 2 следующих. Невыполненный объем по доходам второго месяца квартала переноситься на третий. Невыполненный объем по доходам третьего месяца квартала переноситься равными долями на три месяца следующего квартала.
• Переменные расходы меняются в зависимости от изменения плановых показателей по реализации.
• По постоянным расходам проводиться ежемесячная работа по анализу и прогнозированию. При превышении лимитов расходов, при изменении расходов, в связи с изменениями договоров с подрядчиками и т.д. – требуется заново составлять перечень лимитных статей и проходить процесс согласования. Постоянные расходы (лимиты) могут изменяться в сторону уменьшения, при прогнозном и фактическом не выполнении плановых показателей.

2.7. Регламент сбора данных для формирования ПДР.

1. БЮДЖЕТ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ.

3.1. Бюджет доходов и расходов (БДР) – это план расходов и доходов на плановый период (месяц).

3.2. БДР строиться исходя из реально ожидаемых доходов.

3.3. БДР необходим для того, чтобы планировать реальные показатели на месяц и при необходимости (убытках) влиять на уменьшение расходной части, а так же для контроля лимитов расходов.

3.4. Для формирования БДР необходимо собрать БДР по каждому ЦФО и в целом по компании по принципу декомпозиции.

3.5. Более подробно регламент, табличные формы и схема работы описаны в Альбоме форм БДР.

3.6. Бюджет собирается с помощью таблиц excel финансово-экономическим отделом, сотрудниками, назначенными приказом по компании. Далее бюджет заноситься в 1 С, для контроля финансово-экономического отдела над лимитами расходов.

3.7. Данный отчет позволяет в оперативном режиме предвидеть возможные отклонения от плана доходов и расходов (ПДР) и влиять на ситуацию.

1. БЮДЖЕТ ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ (БДДС).

• БДДС – отражает движение денежных средств (денежные потоки) по всем видам банковских счетов, кассе и иным местам хранения денег предприятия.
• С точки зрения направленности денежных потоков существует два их вида:

• Поступления в компанию.
• Выбытие из компании.
  • Через БДДС планируются, учитываются и анализируются:
• Направленность денежных потоков.
• Объемы конкретных выплат и поступлений.
• Даты совершения платежей и поступления денег.
• Остаток (сальдо) денежных средств в кассе и на счетах на конкретные даты.
  • БДДС позволяет управлять платежеспособностью компании, а именно:
• Поддерживать на счету необходимый для произведения всех запланированных платежей объемы денежных средств.
• Избегать кассовых разрывов – превышений в определенные периоды платежей над поступлениями.
• Снижать уровень временно свободных, т.е. неработающих и не приносящих дохода денежных средств управляя таким образом, не только платежеспособностью, но и, в некоторой мере прибыльностью компании.

• В компании формируется БДДС с разбивкой по дням.
• Формат БДДС (последовательность и группировка статей) соответствует принятому в компании формату отчета о движении денежных средств.
• Принципы формирования БДДС.

• БДДС по поступлениям денежных средств формируется в 1 С на базе план-бюджета сделки. Для этого менеджеры еженедельно, каждый первый рабочий день недели должны проводить корректировку дат оплат от клиента.
• БДДС расходов по сделке так же формируется в базе «Оперативный и управленческий учет» С на базе план-бюджета сделки.
• Бюджет остальных расходов формируется ежемесячно в базе «Оперативный и управленческий учет» по каждому ЦФО с помощью документа требование. Ниже приведен пример требования для планирования выбытий денежных средств. Столбцы статья, требуемая сумма, нал/безнал, основание, дата – заполняет инициатор. Столбцы месячный лимит, отклонение – автоматически формируются на основе ПДР. Столбец приоритет формирует сотрудник финансово-экономической службы, ответственный за проверку статей, целесообразность оплаты и т.д. Столбец оплачено формирует сотрудник, который осуществляет платеж по данному требованию на деньги.
• Расходы, могут быть плановыми и внеплановыми. По плановым расходам требования должны быть сформированы не позднее 25-го числа месяца в базе «Оперативный и управленческий учет». По внеплановым расходам данные должны быть поданы минимум за 5 рабочих дня до необходимого платежа и утверждаются только руководством компании (Директор УК и собственники).
• В случае, если постоянный плановый расход не был оформлен своевременно, платеж может быть задержан, а сотрудник, который задержал подачу информации может понести административное наказание, на усмотрение руководства.
• Требование – это заявка на денежные средства, сумма в заявке может не совпадать с реальной суммой по счету. Поэтому, за не позднее, чем 3 рабочих дня до необходимого платежа в финансово-экономический отдел должны быть предоставлены документы, на основании которых осуществляется платеж.
• БДДС формируется в базе «Оперативный и управленческий учет» на основе данных из план-бюджета сделки и требований. В БДДС для осуществления оплат попадают только утвержденные требования. Перенос дат платежа возможен из таблицы БДДС в базе «Оперативный и управленческий учет. БДДС можно сформировать на месяц, неделю, день. При этом, остаток денежных средств в кассе должен быть расшифрован по местам хранения. План поступлений так же пользователь отчета должен иметь возможность посмотреть развернуто, по всем клиентам.
• Каждой статье расходования денежных средств присваивается один из следующих платежных приоритетов:
• приоритет первой очереди — платежи, задержка по которым может вызвать серьезные негативные последствия для компании, например штрафные санкции или ухудшение деловой репутации. К таким платежам относятся оплата налогов и погашение кредитов. Оплачиваются финансовой службой строго в соответствии со сроком платежа, указанным в заявке;
• приоритет второй очереди — платежи, по которым допустима задержка оплаты на срок до пяти банковских дней без серьезных негативных последствий для компании (выплата заработной платы, оплата основным поставщикам);
• приоритет третьей очереди — платежи, по которым допустим перенос сроков оплаты более чем на пять банковских дня. При невыполнении плана поступлений по выручке финансовая служба имеет право инициировать сокращение таких статей в бюджете или отмену таких платежей. Если финансовая служба изменила сроки платежа, указанные его инициатором в заявке на оплату, то она обязательно извещает инициатора об этом.

• Этапы формирования БДДС.

• Планирование – ответственные сотрудники оформляют необходимые документы в базе «Оперативный и управленческий учет».
• Согласование – ответственные сотрудники проводят согласование, проверку, изменение плановых статей выбытия, а так же обозначение приоритетов платежа.
• Утверждение – руководство компании утверждает БДДС на месяц. С момента утверждения БДДС – это директивный документ, по которому проводят платежи финансовый отдел и бухгалтерия.
• Корректировка – еженедельно проводиться корректировка БДДС, в соответствии с выполнения плана по поступлениям. При не выполнении плана по поступлениям – финансово-экономический отдел в праве провести корректировку в сторону уменьшения плановых выбытий из компании, либо перенос сроков. Но в при любом изменении в БДДС финансово-экономический отдел обязан сообщить о проведенных изменениях инициаторам платежей.
  • Регламент сбора данных.

• БДДС формируется по принципу объединения ЦФО в базе «Оперативный и управленческий учет». Сводная БДДС по компании не формируется.
• БДДС формируется по операционной деятельности. По финансовой и инвестиционной БДДС формируется, согласуется и утверждается только руководством компании.

Бюджетирование - это технология организации и управления компанией, основанная на достижении ее стратегических целей с помощью бюджетов - согласованных планов деятельности компании в целом и его структурных подразделений, выраженных в количественных финансовых показателях.

Бюджетирование - регулярно повторяющийся технологически сложный бизнес-процесс, в который вовлечены многие сотрудники предприятия. Для успешной реализации процедуры бюджетирования необходима формализация бюджетного процесса.

Основные документы, регулирующие процесс бюджетного управления предприятием:

· Финансовая структура - документ, структурирующий зоны финансовой ответственности предприятия.

· Положение о Бюджетном Комитете - документ, определяющий полномочия членов комитета по координации и контролю за процедурами бюджетного управления.

· Положение о Бюджетировании - документ, устанавливающий общие положения, основные понятия и методологию бюджетного процесса, а также укрупненный регламент бюджетного процесса. Положение о бюджетировании должно раскрывать также цели и задачи бюджетного управления в компании.

· Бюджетный регламент - документ, содержащий шаблоны форм бюджетных документов, инструкции и схемы процессов составления и утверждения бюджетов.

· Регламент исполнения платежей - документ, описывающий порядок прохождения, согласования и исполнения платежей.

· Положение о мотивации персонала - документ, описывающий принципы построения системы мотивации персонала предприятия, направленной на эффективное решение задач, стоящих перед предприятием, каждым сотрудником этого предприятия.

Бюджетный регламент должен давать четкие ответы на вопросы, связанные с процессом исполнения технологии бюджетирования. В Бюджетном регламенте должны быть указаны ответственные за каждую стадию бюджетного процесса.

Приложением к Бюджетному регламенту формируется график со сроками разработки, согласования, консолидации, анализа и утверждения бюджетов всех уровней.

Формализация методологических и организационных аспектов бюджетирования помогает определить взаимодействие структурных подразделений и обеспечить эффективное выполнение работ по формированию бюджета предприятия.

После разработки форм, методики составления и утверждения операционных и финансовых бюджетов необходимо обучить персонал работе в рамках бюджетного регламента.

21. Бизнес-план предприятия: сущность, структура.

Бизнес-план – документ, в котором систематизируются основные аспекты намеченного новой или действующей фирмой коммерческого мероприятия. Процедура разработки бизнес-плана позволяет предвидеть возможные проблемы, избежать ошибок в управлении, распознать и оценить два основных вида рисков, присутствующих в любом бизнесе: внутренний, над которым предприниматель в целом имеет контроль (персонал, товарно-материальные запасы, местоположение бизнеса), и внешний (экономические условия, новое законодательство, погода) т.е. то, что предприниматель не в состоянии изменить. По содержанию и назначению бизнес-планы достаточно многообразны. Среди наиболее распространенных типов бизнес-планы: Полный бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта - изложение для потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследования, обоснования стратегии освоения рынка, предполагаемых финансовых результатов; бизнес-план компании (группы) - изложение перспектив развития компании на предстоящий плановый период, например, перед советом директоров или собранием акционеров с указанием основных бюджетных наметок и хозяйственных показателей для обоснования объемов инвестиций или других ресурсов; бизнес-план структурного подразделения (центра финансовой ответственности) - изложение перед высшим руководством компании плана развития хозяйственной (операционной) деятельности подразделения для обоснования объемов и степени приоритетности централизованно выделяемых ресурсов или величины прироста оставляемой в распоряжении подразделения прибыли; бизнес-план (заявка на кредит) для получения на коммерческой основе заемных средств от организации-кредитора. В бизнес-плане предпочтителен скорее пессимистический, чем оптимистический прогноз, реалистическая оценка способностей предпринимателя, составляющего план, и возможностей, существующих для его бизнеса.

Правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопросы, стоит ли вообще вкладывать деньги в данное дело и окупятся ли все затраты сил и средств. Он помогает предугадать будущие трудности и понять, как их преодолеть.

· резюме (кратко суммирующее основные моменты бизнес-плана);

· сведения о компании (раскрываются содержание бизнеса и направления работы);

· «Среда для бизнеса» (раздел, в котором определяются объемы рынка сбыта для производимого продукта (услуг и т.п.), доля рынка, которую предполагается захватить);

· план по маркетингу и продажам (показывает планируемые объемы продаж и то, как это будет достигнуто);

· оперативный план (план приобретения оборудования, строительства, закупок и т.п.);

· план по трудовым ресурсам (подготовка, организация найма рабочей силы);

· финансовый план (где обобщаются прогнозные денежные потоки). Обоснованность и полнота этого раздела имеет особое значение в случаях, когда компания рассчитывает с помощью бизнес-плана привлечь сторонних инвесторов для реализации намеченных коммерческих мероприятий (проекта).

Бизнес-план - полезный инструмент контроля за состоянием дел. Используя его для наблюдения за результатами, можно уже по прошествии недолгого времени обнаружить те или иные отклонения, требующие корректировок, и своевременно поправить дело. Поэтому бизнес-план – документ адаптивный, он должен постоянно пересматриваться по ходу дела.

22. Финансовый план как составная часть бизнес-плана предприятия. Этапы составления финансового плана.

Финансовый план – важнейший элемент бизнес-планов, составляемых как для обоснования конкретных инвестиционных проектов и программ, так и для управления текущей и стратегической финансовой деятельностью. Этот документ обеспечивает взаимоувязку показателей развития организации с имеющимися ресурсами. Он призван обобщить материалы, изложенные в описательной части планирования для того чтобы представить их в стоимостном выражении.

Основные этапы составления финансового плана на предприятии:

· прогноз объема реализации;

· производственный план;