Выявление симптомов проблемы в управлении персоналом. Современные проблемы управление персоналом

Мы работать не боимся: сядем и сидим.

"Народная мудрость"

Персонал компании, как главный актив и потенциал роста бизнеса.

Наша консалтинговая практика часто не столько дает ответы, сколько рождает вопросы. Вопросы копятся, «оседают стопкой» и дожидаются своего звездного часа накопления необходимой критической массы для анализа этой массы и ее осмысления.

Очередной вопрос, который дождался своего часа, касается найма персонала в компаниях. Точнее даже не процедуре найма как таковой, а более глубинных процессов, так или иначе касающихся этого чрезвычайно важного для каждого бизнеса вопроса. Теперь по существу.

В развитых (или даже, точнее, в продуманных) бизнесах существуют стандартные процедуры, касающиеся персонала организации. Таковыми стандартно считаются :

• Планирование,
• Найм,
• Развитие,
• Обучение,
• Контроль,
• Мотивация,
• Ротация,
• Адаптация,
• Изучение,
• Аттестация.

Словом, деятельность, связанная с персоналом организации, емкая, нужная и крайне ответственная. Казалось бы, все весьма просто: поставь во главе кадровой службы толкового думающего человека - и данное направление «закрыто». Все в общем то практически так и бывает. Но, как говорится, есть нюансы . Об этом и пойдет речь.

Нюанс ПЕРВЫЙ. Планирование персонала.

Поверьте нам на слово: наверное, лишь одна из десяти компаний знают (и применяют!), что планировать нужно не только финансы, закупки, продажи, логистику и прочее, но и персонал.

Очень характерный пример: компания выводит новый продукт. Соответственно, «все по плану»: финансы, логистика, оборудование… И когда наступает время «Ч», ВДРУГ (!) (а как иначе?) оказывается, что нет нужного специалиста, который наладит оборудование (будет обслуживать, продвигать, консультировать, продавать и т.п.). То есть возникает ситуация типа «идем кататься на лыжах если лыжи найдем». Знакомо? Так вот если бы персонал планировался бы аналогично другим областям деятельности (скажем, финансам), то подобной ситуации не было бы в принципе.

Нюанс ВТОРОЙ. Развитие персонала.

Есть такое наблюдение: чем сильнее руководитель, тем слабее подчиненные. Логика такова: руководитель - лицо, которое не только обремененное властью, но и подразумевающее высокий уровень компетенций. Если руководитель имеет авторитет подавления, то его мнение всегда выше всех и точка зрения самая правильная. Со временем это приводит к определенному безволию подчиненных, которые превращаются в исполнителей типа «мне сказали делать - я делаю, скажут думать - буду думать». Проблема, и притом значительная, заключается в том, что если такой руководитель покидает компанию, то ни один из его подчиненных уже не в состоянии его полноценно заменить по причине неверия в собственные силы и быстрому привыканию к роли безвольного исполнителя. Любой вновь пришедший же руководитель со стороны «в наследие» получает «управляемое стадо» сотрудников, которые могут работать лишь «как Вам, начальник, надо». Так вот если бы происходили в компании регулярные мероприятия по развитию персонала (курсы, тренинги, теоретическая подготовка, проверка знаний чего бы то ни было, наставничество и т.п.), его компетенций и навыков, то, во-первых, подобная ситуация быстро была бы выявлена, а во-вторых, знания всегда дают уверенность. Соответственно, компетентного сотрудника задавить авторитетом более сложно, и опытный руководитель службы персонала своевременно получает кадровый резерв.

Кадровый резерв - это некая «подушка безопасности», которая очень пригождается при :

• плановой или внезапной ротации персонала (отпуск, декрет, увольнение, болезнь, длительная командировка и др.);
• увеличении заказов и, соответственно, интенсивности и объема работ;
• появлении проектов, для реализации которых потребуются определенные компетенции сотрудников.

Нюанс ТРЕТИЙ. Не знаю кто, но кто-то нужен.

Очень распространенная ситуация для многих организаций. Логика подобных решений заключается в том, что с ростом масштабов бизнеса создается ощущение того, что уже кто-то не справляется. Другое объяснение звучит так: мы можем себе позволить найм дополнительных сотрудников. Вот так. Не больше, и не меньше. То есть вместо того, чтобы проанализировать бизнес-процессы и измерить нагрузку на работающий персонал, руководство компании «на всякий случай» решает поднабрать сотрудников. Особенно часто именно таким образом увеличивается количество заместителей у различных руководителей. В своей практике мы встречались с тем, что в средней по обороту и численности компании количество заместителей у различных руководителей доходило до пяти!

Мы, как консультанты, всегда рекомендуем в данном вопросе исходить из понимания того, что конкретно не успевает делаться в организации и, собственно, почему? Нахождение ответов на данные вопросы расставляет все точки над Е и часто закрывает вопрос о необходимости найма «еще кого-нибудь».

Нюанс ЧЕТВЕРТЫЙ. Найм персонала.

Основная проблема, связанная с персоналом в компаниях, заключается в отсутствии планирования персонала и максимально продуманной процедуре (системе) найма. Про планирование мы сказали, думается, что суть понятна. А вот что касается собственно СИСТЕМЫ найма - тут проблема еще та...

Система найма - это продуманная цепочка поиска, отбора, тестирования и найма специалистов. Для специалистов разного уровня ответственности (руководителей, то есть) она по понятным причинам должна отличаться от системы найма рядовых сотрудников: предполагается не только не только иной порядок интервьюирования и изучения кандидатов, но и иной порядок прохождения собеседований: как правило, собеседование проводится в несколько этапов с повышением ранга интервьюера. Об этом чуть ниже.

Самые значительные, по нашему мнению, ошибки, которые, как известные грабли, подстерегают организацию, в которой не прописана процедура найма сотрудников, заключается в следующем:

1) ТОП-менеджмент не конкретизирует (не прописывает) профиль нанимаемого специалиста: его опыт, отраслевую принадлежность, компетенции, тип личности, характер, тип руководства (если речь идет о руководителе);

2) Не прописываются изучаемые качества кандидата, его опыт, а также прочие существенные вопросы. Не определяются уровни интервьюирования (т.е. когда и кто), на которых они изучаются;

3) Не определяются полномочия каждого из уровней интервьюирования;

4) Не создается единая форма отчета по интервьюированию кандидата специалистами компании. Отсутствует связь кадровой службы с ТОП-менеджментом организации;

5) Не согласовывается выдаваемая кандидату информация (что приводит к противоречивым ответам и возникновению недоверия со стороны кандидата).

К чему могут приводить выше обозначенные ошибки в процедуре найма персонала:

1) Если найм производит один человек (чаще - руководитель отдела персонала), то человек это делает по СОБСТВЕННОМУ видению. Соответственно, все может банально сводиться к «нравится - не нравится». Иными словами, подбор персонала (в т.ч. ключевого) отдается на откуп ОДНОМУ человеку, его пониманию и видению, его компетентности, человеческим качествам и преследуемым целям;

2) Если процедура найма персонала не отрегулирована и не является оптимальной для данной организации, то какие-то позиции могут «закрываться» месяцами. Чем чревато для организации отсутствие ключевого, например, специалиста можно догадаться. Хотя, мы встречали в своей практике примеры, когда даже крупные производственные компании сильно лихорадило из-за отсутствия всего одного (!) необходимого специалиста;

3) Компания может терять потенциально ценных кандидатов из-за того, что не определены полномочия каждого из уровней интервьюирования;

4) Компания может приобретать неблагоприятный имидж ввиду отсутствия согласованности в выдаваемой кандидатам информации: подобная информация быстро выплескивается в сеть на специальные ресурсы, посвященные отзывам о работодателям, тем самым увеличивая сроки нахождения необходимых кандидатов.

В своей практике мы встречали ситуации, когда выяснялось, что многие (!) проблемы в компании обусловлены именно работой службы персонала компании. Именно по этой причине не стоит отпускать процессы, связанные с персоналом, на самотек или же на откуп руководителю службы персонала. Необходимо просто хорошо понимать, что руководителя должен принимать руководитель, оценивая при встречах не только «табличные» данные, но и бизнес-чутье кандидата, общую рыночную направленность, систему ценностей, владение информацией по профильному рынку и др.

Отдельная и очень значительная проблема - найм ТОП-персонала. В подавляющем большинстве компаний найм топов производится по той-же процедуре, что и найм прочих сотрудников. Проблема заключается в том, что помимо анкетирования-проверок ТОП-кандидата кадровой службой, им должны заниматься руководители более высокого уровня для уяснения его жизненного и бизнес кругозора, типа руководства, психологической устойчивости и др. Помимо этого крайне целесообразно подключение специалистов по безопасности для проверки истории кандидата. Именно по этой причине кадровая служба, работая по иной схеме работы с ТОП-кандидатами, не должна иметь возможностей отвода кандидата на своем уровне.

Нюанс ПЯТЫЙ. Мотивация, как источник динамики.

Казалось бы, прописная истина при проведении интервьюирования и изучения кандидатов: выявление их мотивации. Тем не менее мы весьма часто сталкиваемся с тем, что данная работа специалистами отдела персонала либо не выполняется, либо выполняется формально. Хочется отметить, что данный вопрос является очень важным как для компании в целом, так и для конкретных кандидатов в частности. Причины этого просты:

1) Компания (точнее - ее менеджмент) должны точно понимать мотивационную составляющую каждого сотрудника. Это требуется как для того, чтобы оптимально выстраивать работу в отношении каждого сотрудника (ротация, обучение и т.п.), так и для того, чтобы разработать наиболее верный вариант системы мотивации;

2) Менеджмент компании должен производить «движение» кадров в компании с учетом мотивации каждого отдельного сотрудника. Необходимо учитывать, что, как минимум, на позициях, которые «зарабатывают» компании деньги, должны работать сотрудники, для которых мотивация материальная является первостепенной.

Мотивация - это определенная гарантия того, что цели компании станут целями и сотрудников. Именно по это причине не стоит недооценивать как сам факт выяснения внутренней мотивации сотрудников, так и собственно создание полноценной системы мотивации персонала.

Нюанс ШЕСТОЙ. Аттестация персонала.

Уж сколько раз твердили миру, что уровень знаний и умений персонала ВСЕГДА стремится к снижению. Виной тому некая «успокоенность» сотрудников, связанная с уверенностью в том, что вот раз я здесь работаю, значит, я всех устраиваю. Ну, конечно, и Самоуверенностью в собственном «профессионализме», основанная на опыте и стаже работы (в отрасли, на предприятии или по специальности вообще).

Аттестация персонала, как система, необходим для того, чтобы:

1) Уровень знаний и умений сотрудников не только не снижался, но и постепенно повышался;

2) Выявлять наиболее знающих, компетентных сотрудников с целью развития кадрового потенциала компании;

3) Вносить изменения в систему мотивации персонала в виде увеличение разряда, категории и т.п. При правильном и гласном подходе это будет благоприятно сказываться на других сотрудниках компании.

В отношение данного нюанса необходимо понимать, что если персонал не поддерживается в определенном тонусе, то через некоторое время ситуация начинает напоминать такое спокойное болото со всеми вытекающими последствиями. Необходимо понимать, что очень часто у компании, как организации, и сотрудников, имеются взаимно противоположные цели. Так что компания всеми силами должна стараться достигать цели свои для того, чтобы бизнес оставался как минимум на плаву, а как максимум - активно развивался. Это, помимо всего прочего, обеспечивается повышающейся эффективностью работы персонала, возрастающим уровнем знаний и навыков персонала. Именно по этой причине стоит уделять повышенное внимание вопросу аттестации персонала организации. Понятно, что аттестация персонала - процедура периодичная и вторичная по отношению к обучению и повышению квалификации сотрудников.

Нюанс СЕДЬМОЙ. Адаптация персонала.

Опытные кадровики знают, что самый «опасный» период для вновь принятых сотрудников - первые два месяца работы. В этот период не только нового сотрудника оценивают, но и сотрудник оценивает организацию и ее коллектив на предмет соответствия своей системе ценностей, а также производит поиск для себя некоей «зоны комфорта»: определение потенциальной психологической и деловой совместимости с руководителями, коллективом, а также делает оценку собственной проф. пригодности на новом месте.

Для того, чтобы новый сотрудник этот период ПРОШЕЛ и прошел с максимальной пользой для организации и себя, требуется, чтобы весь период испытательного срока (или срока ввода в должность, если испытательного срока как такового нет) он был ведомым (насколько это возможно) сотрудником (или не одним), отвечающим за его адаптацию.

По опыту скажем, что для максимально быстрой и эффективной адаптации новых сотрудников необходимо заблаговременно готовить (и утверждать) программу адаптации с обязательным указанием:

• сотрудника (ков), которые отвечают за ввод в должность;
• параметров и результатов, которые должен достичь новый сотрудник по окончанию периода адаптации;
• календарного графика ввода в должность (кто, где, что, в какое время какие знания/навыки дает/проверяет и т.п.);
• промежуточных результатов, которые должен достичь новый сотрудник (скажем, через каждый месяц первые три - пять месяцев);
• параметров материального и/или не материального поощрения сотрудников, привлеченных к процессу адаптации в случае успешной аттестации нового сотрудника.

Новый сотрудник должен с момента трудоустройства иметь перечень теоретических вопросов и практических навыков, которые будут тестироваться по окончанию периода адаптации (или испытательного срока). Это конкретизирует его период адаптации и определит ориентиры.

Нюанс ВОСЬМОЙ. Ротация персонала.

Ротация - процесс трудового перемещения сотрудников по организации. То есть это использование человека на различных производственных участках и/или в различных должностях в интересах организации. Стоит договориться о терминах: ротация без повышения в должности - горизонтальная ротация, ротация с повышением в должности - вертикальная ротация.

Основа ротации персонала - возможность использовать трудовые ресурсы предприятия оптимальным для организации образом. Для того, чтобы иметь больше возможностей для ротации персонала необходимо обучать персонал смежным (и не только) профессиям, давая навыки, знания и проверяя их уровень. Процесс идет более успешно в случае его материального стимулирования, когда сотруднику за владение дополнительной профессией (профессиями) организация доплачивает деньги или стимулирует иным чувствительным способом (например, добавляя дней к отпуску). Наш опыт консалтинговых проектов на производственных предприятиях говорит о том, что данная мера способна одновременно как снизить издержки на персонал, так и обезопасить организацию от ситуаций, когда «летчик заболел, авиации не будет». То есть благодаря дополнительным компетенциям персонала у организации появляется возможность боле гибкого и рационального управления персоналом.

Ротация вертикальная - это процесс «выращивания» собственных руководителей в организации. Если человек выбивается из общей массы сотрудников, если показывает результаты и стремится больше понять и лучше сделать, то на таких сотрудниках стоит делать ставку, продвигая их в организации. Такие сотрудники, как правило, быстрее встраиваются в новый функционал и находят общий язык с коллегами, чем персонал со стороны.

* * * * *

В качестве резюме

1. Персонал - один из самых (если не самый) значимый ресурс (точнее - АКТИВ!) любой организации. Ни здания и сооружения, ни оборудование и механизмы, ни финансы - именно персонал является основой любой организации и ее движущей силой. Работа с персоналом по этой причине - крайне важный и ответственный участок работы, который ТОП-менеджмент должен планировать, координировать и контролировать. Самое дорогое, что есть у организации, - ее сотрудники, уж поверьте нам на слово. Помните об этом.

2. Необходимо стараться привлекать сотрудников:

• с ПОЗИТИВНЫМ настроем по жизни, которые за любое дело принимаются с внутренним настроем «все получится », а не «это невозможно »;
• трудоспособных, которые в состоянии быстро понять и правильно и быстро сделать;
• которые заведомо идут на новое место ПРИНОСИТЬ ПОЛЬЗУ, а не отбывать номер (на работу ходить);
• которые хотят заработать деньги или заработать БОЛЬШИЕ ДЕНЬГИ. Именно ЗАРАБОТАТЬ!;
• которые в состоянии жить и работать СИСТЕМНО;
• которые понимают и любят ПОРЯДОК (в голове, в работе, на рабочем месте);
• которые в состоянии работать НА РЕЗУЛЬТАТ;
• которые «своего не отдадут и на чужое не позарятся» - тех, кто в состоянии уважать ценности и собственность организации и рационально к ним относиться.

Для тех, кто дочитал до конца, небольшой бонус в виде продуманной формы заявки на подбор персонала. Взять можно .

Успехов Вам в нелегком деле управления персоналом!

Из-за непостоянства размера продаж, неустойчивой экономической ситуации, жесткой конкуренции и других причин для большинства розничных торговых фирм на первое место выходит повышение эффективности работы компании или формирование грамотной стратегии розничной торговли. Эффективность работы фирм малого бизнеса в розничной торговле определяется большим количеством показателей, а их управление является весьма сложным процессом и осуществляется с помощью различных методов менеджмента, в первую очередь управление персоналом.

Считается, что в XXI веке уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала является основным конкурентным преимуществом любой фирмы на рынке. Данное утверждение, по мнению аналитиков, станет для современных успешных компаний законом выживания в бизнесе, так как приспособиться к постоянно меняющемуся состоянию рыночной среды сможет только ориентированный на постоянное развитие и адаптацию персонал. Однако, данный фактор повысит и требования ко всей кадровой политике в целом, и кадровому менеджменту в частности.

Уже сейчас можно наблюдать тенденцию, что именно работа персонала в розничных сетях является ведущим фактором для потребителей, чтобы клиент продолжал оставаться лояльными к фирме. Рассмотрим Рисунок 1 от Accenture Consumer Pulse Research Russia.

Рисунок 1 - Ответ на вопрос: Кого из поставщиков услуг вы поменяли за последний год (если поменяли) по причине неудовлетворительного качества обслуживания?

Как видно из диаграммы, именно компании розничной торговли в первую очередь страдают от некачественного обслуживания или неграмотных кадров, и нуждаются в высококвалифицированных специалистах, чтобы сохранить своего потребителя. Согласно данным исследованиям с каждым годом этот процент только растет. В подтверждение данных слов, говорит и обзор розничной торговли от компании Ernst&Young. Рассмотрим Рисунок 2 о наиболее острых проблемах компаний.

Рисунок 2 - Наиболее острые проблемы компаний

Из диаграммы видно, что на первый план вышла проблема поиска и найма персонала, и что эта проблема достаточно значительна для российского рынка. Таким образом, на данный момент ситуация такова, что персонал является как главным конкурентным преимуществом фирмы, так и главной проблемой.

Специалисты западных стран уже давно столкнулись с проблемами в управлении персоналом, российский же рынок только сейчас начал выявлять наиболее острые из них. Согласно Чумарину основные негативные особенности работы с персоналом это:

· Постоянная текучесть кадров основного персонала;

· Необоснованные претензии к размеру заработной платы;

· Низкий уровень лояльности персонала;

· Малопрестижная работа в основных областях розничной торговли;

· Предустановка части сотрудников к воровству.

Проблему воровства также поднимает в своей статье Крамарев. Автор приводит статистику, что 48,8% от общего числа всех потерь компании происходит из-за воровства сотрудников.

Главная же и основная проблема с персоналом, по мнению Благоразумовой, это текучесть кадров. На ее взгляд, эта проблема была, есть и будет всегда, а все остальные проблемные вопросы, такие как низкая лояльность персонала, низкая квалификация персонала, нарушение трудового кодекса фирмы и недобросовестная работа вытекают именно из нее.

В своей статье Канавцева обозначает такие кадровые проблемы как:

1. Дефицит профессионалов с хорошим образованием и квалификацией, которые могут освоить и применять новые технологии, а также пользоваться современным оборудованием.

2. При этом сложности с подбором неквалифицированных кадров, выполняющих черновую работу, однако, выполняющих большую часть такой работы. Обычно такая работа низкооплачиваема, но ее много и делать ее нужно постоянно.

3. Неудовлетворенность сотрудников условиями труда и социальным пакетом.

4. Потребность в поддержании высокого уровня заработной платы с учетом инфляции, роста уровня жизни общества и других показателей.

5. Потребность в обучении, переподготовки, повышении квалификации персонала с появлением новых технологий в бизнесе.

Таким образом, можно заметить, что все проблемы с персоналом вытекают как следствия одна из другой. Высокая текучесть кадров приводит к низким уровням заработной платы, так как фирмы пытаются уменьшить свои издержки на поиск и найм персонала. Низкий размер заработной платы приводит к низкой лояльности к фирме, так как на период ориентации в фирме, материальная составляющая является главным мотивом качественной работы. Отсутствие лояльности к фирме приводит к недобросовестной работе, что создает отрицательный образ о работе таких сотрудников в целом, а значит и формирует низкий престиж профессии. Низкая престижность специальности ведет к найму лишь низко квалифицированного персонала или персонала без опыта, что ведет к нарушению трудовой дисциплины, а затем и к воровству. Воровство же приводит к увольнению сотрудников и новому поиску специалистов, следственно высокой текучести кадров. Данный цикл можно рассмотреть на Рисунке 3.

Рисунок 3 - Цикличность проблем с персоналом в розничной торговле

Однако перед руководством по персоналу и по фирме в целом встает новый вопрос, каким же образом решить данные проблемы. Руководству фирм необходимо изменить свое отношение в системе «работодатель - персонал», выбрав стратегию признания ценности человеческого фактора. На практике же это осуществляется при помощи создания и внедрения системы по управлению персоналом или персонал - менеджменту. Главное чтобы эта система учитывала помимо материальной стороны работы или оплаты труда, и нематериальную сторону, такую как мотивация и адаптация сотрудников.

Персонал менеджмент включает три составляющие, по мнению Ерхова, которые можно рассмотреть на Рисунке 4.

Рисунок 4 - Составляющие персонал-менеджмента

В данном случае кадровый менеджмент занимается управлением движением персонала, организационно-трудовой решает задачи по обеспечению условий труда сотрудников, а социальный менеджмент координирует социальные отношения. Однако существует другой подход к кадровому менеджменту, при котором кадровый менеджмент заключает в себе управление человеческими ресурсами в целом по фирме, а не только функцией движения кадров.

Большинство специалистов формулируют термин «кадровый менеджмент» достаточно широко, подчеркивая в некоторых случаях различия по оценке эффективности, в других случаях по признаку контроля, также могут различать по форме организации и другим характеристикам. В действительности же существует огромное количество определений понятия кадровый менеджмент, и хотя они различны по некоторым критериям, можно обозначить три основных:

I. Отношение к труду как источнику дохода;

II. Развитие инициативы персонала при помощи создания необходимых для них условий;

III. Интеграция кадровой и социальной политики фирмы в общую политику организации.

Однако, для того чтобы в полной степени оценить термин кадровый менеджмент и различные подходы к нему авторов, рассмотрим Таблицу 3.

Таблица 3 - Определения кадрового менеджмента

Проанализировав определения различных русских и западных авторов можно прийти к выводу, что кадровый менеджмент - это персонал-менеджмент, который направлен на формирование и развитие кадрового потенциала организации. Таким образом, кадровый менеджмент выполняет не только такие простые функции как документальное оформление сотрудников, но и такие как формирование и эффективное использование кадрового потенциала фирмы, развитие кадров в соответствии со стратегическими целями фирмы в целом. Для достижения данных функций кадровый менеджмент все чаще и чаще использует различные технологии управления или по-другому пытается сделать технологизацию процесса управления.

В современном мире основными задачами перед организациями встают новые задачи. Основные из них: стимулирование труда наемного персонала, предотвращение "утечки мозгов", индексация заработной платы в условиях инфляции, обеспечение соответствия уровня квалификации персонала жестким требованиям современной экономики и, наконец, усиление чувства принадлежности к фирме у персонала и др.

Но и сейчас существуют противоречия между провозглашенными целями и функциями отделов по управлению персоналом, так в списке обязанностей значатся действия по учету, контролю, мотивации персонала, регулирование отношений между руководящим звеном и персоналом, однако в действительности функции служб управления персоналом, судя по фактам, оказываются свернутыми. Руководители этих служб оценивают свою роль в управлении социальными кадровыми процессами как второстепенную, считая, что все зависит от руководства предприятия.

Известно, что успешное развитие производства в современных условиях в немалой степени зависит от конкурентоспособности персонала. А она достигается постоянной подготовкой персонала, повышением их квалификации и стратегическим определением их количества и профессиональной ориентацией в данный момент и на данном производстве. Узость навыков управленческого корпуса, особенно его высшего звена, негативно отразилась на переходе к рыночным отношениям с самого начала реформ. Выяснилось, что "многие руководители не сумели организовать работу подведомственных им учреждений в целом и сориентировать ее на изучение и удовлетворение спроса потребителей в частности. Большой сложностью для них было и определение направлений использования ресурсов, в первую очередь, это относится к таким важным ресурсам как персонал, основные фонды, финансовые ресурсы".

Это дает основание утверждать, что ключевая проблема для абсолютного большинства российских предприятий - проблема неэффективного управления персоналом. Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности, трезвого расчета, отказа от чрезмерно рискованной спекулятивной игры.

Рынок образовательных услуг оказался практически несбалансированным с реальными потребностями рынка квалифицированного труда. Качественный уровень работников предприятий существенно уступает требованиям, предъявляемым на международном рынке труда. Система управления персоналом на большинстве предприятий не соответствует стратегии рыночных реформ, что в значительной степени сдерживает возможности реализации программ устойчивой стабилизации, оживления производства и структурной перестройки экономики, повышения качества и конкурентоспособности российской продукции.

Необходимо обучать и существенно повышать квалификацию руководящего корпуса по менеджменту, маркетингу, инновациям, управлению персоналом и ряду других дисциплин с учетом особенностей современного экономического положения и рынка России. Формирование индустрии деловых услуг должно стать одной из первостепенных проблем структурно-инвестиционной политики.

Из наиболее острых проблем следует, также отметить такие как: уход квалифицированных специалистов, низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала, недостаточная квалификация персонала и отдельных руководителей, неудовлетворительный морально-психологический климат, низкий уровень мотивации работников, и как следствие, недостаточная инициативность работников при решении производственных проблем, конфронтация администрации и персонала.

Следует также отметить эрозию традиционных ценностей, что приводит к серьезным расстройствам личных убеждений и ценностей. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Это значительно усложнило систему мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в том числе испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.

При пересмотре методов управления персоналом, не отвечающих состоянию внешней среды, руководство может столкнуться конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой фирмы из-за консерватизма и инертности некоторой части коллектива. Такой конфликт может быть достаточно болезненным и разрушительным по своим последствиям.

Так К. Девис выделил три группы причин сопротивления нововведениям. Основу всех экономических причин составляет боязнь потери в заработке, что и формирует у работника антиинновационную установку. персонал наемный квалификация стимулирование

Относительно причин личностного характера, побуждающих людей противиться инновационному процессу, можно сказать, что основным является сопротивление личности обесцениванию, которую очень часто несет с собой инновационный процесс.

В группе антиинновационных барьеров, носящих социально-психологический характер, большинство причин имеют своей основой реакцию человека на сопровождающие во многих организациях инновационные процессы, своего рода посягательства на его психологический комфорт.

Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы управления персоналом. Однако часто приходится сталкиваться с тем, что, стараясь поставить на должный уровень работу с персоналом в фирме, руководители делают ряд ошибок, которые не позволяют достичь целей, ради которых, собственно, и была начата работа с персоналом.

Для устранения такого рода недостатков необходимо планирование развития персонала. Прежде всего, это планирование естественного движения персонала - выход на пенсию, увольнения по болезни, в связи с учебой, службой в армии и т.п. Делать это несложно, но важно, чтобы своевременно подготавливать равноценную замену. Труднее другое - усилить потенциал коллектива, повысить его конкурентоспособность.

Для этого существует несколько путей, среди которых: тщательный подбор персонала, систематическое повышение их квалификации, создание условий для максимально эффективного проявления их способностей и наработка методики оценки собственно эффективности работы коллектива.

Многие коммерческие структуры в России сейчас идут по другому пути. Вместо того чтобы усилить работу по адаптации коллективов к условиям экономических реформ, позаботиться об обеспечении безболезненной психологической перестройки каждого человека, тем более опытных специалистов, работников порой безжалостно увольняют как не приспособившихся к новым требованиям. Такой подход - проявление недальновидной политики. Ведь любая замена работника - экономически дорогостоящее мероприятие. При этом наносится ущерб репутации фирмы.

Особое место в процессе профессионализации управления занимает проблема "устаревания". "Устаревание" имеет место в том случае, когда отдельная личность использует точки зрения, теории, понятия и методы, которые являются менее эффективными при решении проблемы, чем другие, существующие в настоящее время. Конечно, не всякий пример неэффективности управления персоналом фирмы связан с "устареванием". Лень, недостаточное понимание, перегрузка другими обязанностями также могут привести к неэффективности. Но расходы фирмы на разработку и принятие второсортных решений возникающих проблем, вероятно, намного больше, чем расходы, необходимые для преодоления "устаревания" своего персонала.

Управленческая практика показывает, так же, что в любой фирме в результате сочетания разных причин наличие конфликтов неминуемо. Конфликты возникают, нередко, из-за недовольства персонала оценкой их работы руководителем. В случае очень серьезных конфликтов может иметь место даже смещение организационных целей.

Показательно, что в деятельности самого руководителя, как главного субъекта управления, встречаются различные противоречия, связанные с нежелательными тенденциями в поведении людей. Сложность оценки этих явлений состоит в их неоднородности.

Надо отметить, что в последнее время в нашей стране проводится определенная работа по подготовке управленческих кадров высокого класса, организуются различные школы бизнеса, издается много специальной, хотя и разной по своему качеству литературы отечественных и зарубежных авторов.

Однако в литературе по управленческой тематике преобладают, как правило, публикации учебного и учебно-методического характера, рассматривающие главным образом историю и основы менеджмента, специальные вопросы управления (финансовый менеджмент, управление персоналом, ситуационные и системные подходы к управлению, социология организаций, маркетинг). В этом море публикаций по проблемам управления явно не хватает литературы, для специалистов-менеджеров, высшего звена управления.

Существуют так же проблемы низового звена управления персоналом, имеющие свои аспекты и особенности. "Важным моментом в их оценке является то, что по своему менталитету и ролям низшие менеджеры принадлежат к управляющим, и наоборот, положение способствует тому, что их психология приближается к рабочим. Такая двойственность положения в фирме часто приводит таких руководителей к стрессовому состоянию".

В последнее время много говорится о том, что корни проблем большинства российских предприятий кроются в неэффективном управлении. Что же такое эффективное управление, каждое из предприятий, сумевших адаптироваться к новым условиям, понимает по-своему. Каждый находит свои рычаги управления, реализует свои принципы менеджмента. Но до сих пор ценный опыт, выработанный каждым из предприятий, оставался только его опытом.

В то же время есть и положительный опыт, который надо изучать, дорабатывать и рекомендовать к внедрению. Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции.

Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Существуют ли у вас проблемы с персоналом? Они перестают работать с отдачей, капризничают, не хотят брать на себя ответственность и проявлять инициативу в выполнении поручений. Знакомая ситуация?

Существуют ли у Вас проблемы с персоналом? Наши клиенты часто говорят нам, что с течением времени их сотрудники как будто “перегорают” и теряют весь энтузиазм к работе. Они перестают работать с отдачей, капризничают, не хотят брать на себя ответственность и проявлять инициативу в выполнении поручений. Знакомая ситуация? Как показывает практика, рано или поздно у каждого руководителя возникают проблемы управления персоналом. И сейчас мы попробуем понять, почему это происходит.

Многолетний опыт “Перформии” показывает, что проблемы с персоналом всегда являются следствием ошибок управления . Многие руководители полагают, что для достижения эффективной работы компании достаточно нанять продуктивных сотрудников и ввести их в должность. Поэтому, сделав это, они переключают своё внимание на другие вопросы, и ожидают, что нанятые сотрудники будут всё время давать нужные результаты работы. Но, как правило, эти ожидания не оправдываются.

Необходимо понимать, что управление персоналом - это живой процесс, который требует постоянного внимания и усилий со стороны руководства . Не уделяя внимания управлению сотрудниками, руководитель может уничтожить желание работать даже у самых продуктивных людей. В результате неминуемо будет снижаться производительность, а соответственно и прибыль всей компании. Однако именно руководитель своими действиями может изменить ситуацию и эффективно решить существующие проблемы работы с персоналом. В этой статье мы поговорим о том, как это сделать.

Давайте рассмотрим наиболее актуальные проблемы управления персоналом, с которыми сталкиваются руководители, и способы их решения:

ПРОБЛЕМА №1: Упадок мотивации сотрудников

По словам наших клиентов, одной из самых распространённой проблемой является упадок мотивации сотрудников. С течением времени у них пропадает желание вкладывать усилия и достигать результатов. Они начинают работать вполсилы, без всякой охоты.

Конечно, можно подумать, что просто были наняты плохие сотрудники. Однако если посмотреть на ситуацию внимательнее, практически всегда можно выявить ошибку управления, которая привела к исчезновению интереса к работе. Давайте проанализируем некоторые из них.

Очень часто у сотрудника пропадает мотивация, когда он не чувствует, что его вклад в развитие компании замечают и оценивают . Подобное явление, если на него вовремя не обратить внимание, может привести к потере ценных сотрудников.

Представьте себе ситуацию: новый сотрудник приходит в компанию и отлично справляется с работой на своей должности. Так как он очень качественно выполняет все поручения, то со временем круг его обязанностей расширяется, и он приносит компании всё больше и больше пользы. Его коллеги делают не так много всего и работают менее эффективно. Тем не менее заслуги этого сотрудника никак не учитываются: никто не отмечает качество его работы и то, что он делает намного больше других. Чтобы Вы чувствовали на его месте? Правильно, разочарование и нежелание работать дальше.

Если сотрудник не будет видеть ценность своей работы для компании, он не будет получать удовольствие от выполнения этой работы. Каждому человеку необходимо понимать, что он делает что-то значимое, и что его усилия оцениваются по достоинству. Поэтому, всегда отмечайте достижения сотрудников и пользу, которую они принесли компании своими действиями .

Внимание руководителя является одним из наиболее эффективных способов отметить заслуги сотрудника и увеличить его мотивацию. Поэтому мы рекомендуем выделять время для общения с наиболее продуктивными сотрудниками и поощрять Вашим вниманием их заслуги и достижения. Личное общение также способствует достижению более доверительных отношений с работниками и помогает Вам всегда иметь представление о состоянии дел в компании.

Также упадок мотивации сотрудников часто может быть вызван несправедливой системой оплаты труда .

Вернёмся к старательному сотруднику из нашего примера. Он приносит компании намного больше пользы, чем некоторые его коллеги, однако они все получают одинаковую зарплату. Это показывает на то, что его усилия и значимость достигнутых результатов недооцениваются.

Мы считаем, что наиболее эффективной для мотивирования сотрудников является оплата труда, напрямую зависящая от результатов их работы . Введя такое распределение зарплаты, Вы покажете персоналу, что замечаете ту пользу, которую они приносят компании. Сотрудники будут знать, что усилия каждого человека в коллективе справедливо оцениваются, и от этого их мотивация будет повышаться.

Ещё одной причиной, которая приводит к низкой мотивации персонала, является расхождение целей сотрудника с целями компании . Например, человек, который хочет выполнять свою работу максимально качественно, устраивается механиком в салон. А потом выясняется, что компания больше заинтересована не в качестве обслуживания, а в быстром обороте потока клиентов. Поэтому руководители салона работают с поставщиками не самых качественных деталей, чтобы понизить стоимость услуг. Подобный конфликт интересов явно негативно скажется на мотивации нового сотрудника.

С другой стороны, возможна ситуация, когда кандидат изначально не планировал развиваться вместе с компанией, а хотел просто использовать её для получения опыта или статуса, который даёт имидж компании. Тот же механик мог устроится в крупный салон только для того, чтобы наработать собственную базу клиентов и имидж ценного специалиста, а потом без сомнений перейти на другое место работы. Поэтому у него изначально нет мотивации способствовать процветанию компании.

Эффективная работа персонала возможна только тогда, когда цели Вашей компании совпадают с целями сотрудников. Поэтому, во-первых, старайтесь выяснить мотивацию кандидата до его приёма на работу. А во-вторых, регулярно разъясняйте существующему персоналу цели Вашей компании. У сотрудников будет желание помогать компании осуществлять её миссию, только если они будут знать, к чему стремится компания, и разделять её цели.

ПРОБЛЕМА №2: Персонал сопротивляется нововведениям

Очень многие руководители сталкиваются с тем, что сотрудники противятся любым нововведениям. В результате, из-за сопротивления персонала любые изменения в компании внедряются очень медленно и “со скрипом”. Конечно, руководитель может решить этот вопрос авторитарными методами и просто обязать сотрудников выполнять его указания. Но это негативно скажется на эффективности их работы, так как все поручения, связанные с нововведениями, будут выполняться “из-под палки”.

Чтобы человек мог что-то делать хорошо, он, в первую очередь, должен хотеть это делать. Поэтому лучший способ добиться того, чтобы Ваши новые идеи воплощались в жизнь максимально быстро и качественно - сделать так, чтобы сотрудники согласились с необходимостью изменений.

Объяснить сотрудникам разумность и значимость нововведений можно, лишь объяснив им суть целей компании и их ценность . Ведь Вы хотите внедрить какие-то новшества так как считаете, что они помогут компании достичь намеченных целей, верно? Чтобы сотрудники согласились с Вами, необходимо чтобы они знали, чего Вы хотите достичь, и понимали значимость этих достижений для компании.

Как показывает практика, вопрос энтузиазма персонала при нововведениях в компании напрямую зависит от степени их вовлечённости . Именно вовлечённые сотрудники стараются внести максимальный вклад в развитие компании. Поэтому изменение которое будет приносить компании пользу, они воспримут с радостью и сделают всё возможное, чтобы как можно быстрее и эффективнее реализовать Ваши идеи.

Существует ещё одна причина, по которой сотрудники сопротивляются нововведениям в компании. По своим личностным качествам они могут относиться к людям, которые не любят изменения . Поэтому каждый раз, когда им предстоит делать что-то новое, они оказываются вне зоны своего комфорта. Следовательно, они будут всячески стараться избежать перемен.

Проанализируйте личностные качества своих сотрудников. Может быть, Вы увидите, что многие из них предпочитают действовать в хорошо знакомой обстановке и не любят новое. В таком случае, мы рекомендуем внедрять изменения не резко, а постепенно. Объясните персоналу необходимость и полезность планируемых нововведений, а также дайте им время узнать новую область получше .

Если в результате предстоящих изменений Вашим сотрудникам нужно будет выполнять новые функциональные обязанности, лучше обучить их заранее. Таким образом у них будет возможность максимально подготовиться к переменам, и они легче их примут. Если Вы сможете заручиться согласием и поддержкой сотрудников в отношении планируемых нововведений, они будут реализованы максимально быстро и качественно.

ПРОБЛЕМА №3: Сотрудники не хотят обучаться

Нежелание сотрудников обучаться является одной из самых актуальных проблем с персоналом. Обучение персонала необходимо для того, чтобы компания развивалась и шла в ногу со временем. Но, как подтверждает опыт многих руководителей, если просто заставить сотрудников учиться, это не принесёт никакого положительного эффекта. Толк от обучения возможен, только когда сами сотрудники признают, что им нужны эти знания, и захотят их получить. Что же для этого нужно сделать руководителю?

Основная причина, по которой люди не хотят обучаться чему-то новому, состоит в том, что у них был опыт безрезультатного обучения. Знания, которые они получили в школе и в вузе, оказались практически бесполезными в жизни. То же самое можно сказать о различных профессиональных тренингах. Очень часто можно встретить ситуацию, когда сам тренинг проводится оживлённо и весело, вызывает всплеск положительных эмоций, но практически не даёт реально полезных и применимых данных. Именно поэтому для продуктивных людей, которые ориентированы в своей работе на результат, обучение ассоциируется с разочарованием и отсутствием реальной пользы.

Лучшее, что Вы можете сделать в этой ситуации - откровенно поговорить с сотрудниками . Объясните им реальную необходимость получения знаний в какой-либо области. Только согласившись с тем, что им не хватает каких-то знаний, работники будут готовы рассматривать перспективу обучения. Покажите, как новые знания помогут им достичь целей компании и улучшить качество их работы. Далее расскажите, почему Вы считаете, что это обучение, в отличие от всех предыдущих, принесёт реальную пользу. Если есть возможность, ознакомьте сотрудников с программой обучения и отзывами тех, кто его уже проходил. Таким образом они смогут убедиться в том, что это реальная возможность узнать что-то полезное.

Иногда встречаются ситуации, когда люди прошли обучение, действительно получили на нём полезные данные, но из-за нехватки самодисциплины отложили их внедрение в работу “на потом”. А потом, как правило, возникает масса других дел, да и вдохновение вносить какие-то изменения очень быстро исчезает. В итоге у них нет результатов, и наступает разочарование и нежелание ещё чему-либо обучаться.

Чтобы у Вас в компании не происходили подобные ситуации, требуйте от сотрудников план внедрения в работу полученных на обучении знаний . Определите с ними срок, необходимый для выполнения этой задачи, и поставьте несколько точек контроля, позволяющих Вам следить за их прогрессом. Когда применение новых данных будет давать определённые результаты, обязательно отмечайте их. Достигнутые цели являются лучшим способом мотивации. Видя практические результаты, которые стали возможны благодаря обучению, сотрудники будут хотеть развиваться и получать новые знания.

Сейчас мы затронули лишь малую часть того, какие проблемы управления персоналом возникают у руководителей. В будущем мы будем развивать эту тему подробнее. Однако, даже исправив эти моменты, Вы сможете “оживить” энтузиазм сотрудников к работе и увеличить их производительность.

Помните, что эффективное управление персоналом требует Вашего внимания и постоянного взаимодействия с сотрудниками . Только в этом случае Вы сможете успешно решить существующие проблемы с персоналом и предотвратить возникновение новых.

Успехов и процветания!
Алексей Самойленко

Все наши статьи с полезной информацией о работе с персоналом Вы можете прочесть тут: http://performia.com.ua/library/

Управление персоналом учреждения на данный момент является важной темой. Это комплекс принципов, методов и форм воздействия на деятельность сотрудников для улучшения результатов при выполнении трудовых обязанностей. Проблемы управления персоналом остроактуальные не только для руководства, но и для людей, которые работают на предприятии.

Идеальным вариантом развития ситуации является та, когда люди работают на фирме качественно и выполняют свою работу в нужный срок, а работодатель не относится к ним строго с излишней требовательностью. Но такой вариант развития событий можно встретить крайне редко по различным причинам, препятствующих этому. У руководителя, который желает достичь максимального результата производительности на фирме должны в запасе присутствовать, кроме своего опыта разные технологии, направленные на системное формирование эффективности отношений в организации и быстрый анализ возникающих вопросов, задач и трудностей.

Управление персоналом предприятия – многоплановая и сложная задача, для решения которой нужны большие финансовые, временные и организационные затраты. Проблемы управления персоналом связаны с тем, что управлять начальнику приходится не просто коллективом обычных людей, что уже является сложной задачей, а коллективом профессионалов, которые имеют в большинстве своём практические навыки и часто даже высшее образование.

Какие актуальные проблемы управления персоналом могут возникать

При неправильном руководстве могут возникать такие актуальные проблемы в управлении персоналом:

• не очень хорошая репутация предприятия}
• неудовлетворительное качество товаров}
• приумножение шансов обанкротиться.

В большинстве случаев проблемы в управлении персоналом возникают из-за вины руководства (согласно статистике около 71 %). Всё это связано с тем, что руководители не всегда могут грамотно и хорошо руководить сотрудниками.

Всегда от руководителя в какой-то мере зависит работоспособность кадров на фирме. Отсюда и может возникать ряд проблем: не замечание кризиса руководителем на ранней стадии, предположение, что все проблемы – это временные трудности, ужесточение дисциплины работников, усиленные наказания сотрудников, принятие необдуманных решений руководством из-за стрессового состояния, воровство персонала, массовое бегство.

В наше время множество прав работников нарушается, но в этом вина может быть не только руководителя, но и работника, который может выполнять свою работу плохо или не качественно. Именно из-за этого и может возникать конфликт. Чтобы добиться хорошего результата в таком тонком деле, как управление персоналом, нужно проводить постоянный мониторинг существующих проблем в учреждении. Необходимо постоянно учиться мастерству управления рабочими кадрами во избежание разных проблем.

Выделяют ряд проблем, которые возникают при управлении работниками:

Эти все рассмотренные нами актуальные проблемы управления персоналом говорят о том, что их нужно решать и больше не повторять, а справиться с этим может только хороший руководитель с помощью теоретических и практических методов. Главная цель управления персоналом – это умение эффективно использовать навыки работников в соответствии с целями организации. Но при этом всегда нужно обращать внимание на условия труда, сохранение здоровья каждого сотрудника и установление правильных отношений в коллективе.