Анализ процесса развития корпоративной культуры МБДОУ №20 «Подснежник»

В дошкольных образовательных учреждениях корпоративная культура очень часто складывается спонтанно и не выполняет в полной мере возлагаемых на нее функций, поэтому, приступая к работе по поддержанию и развитию корпоративной культуры, прежде всего, необходимо оценить ее реальное состояние.

Не существует таких абсолютных оценок, по которым корпоративная культура оценивается как «плохая» или «хорошая». Существуют только относительные критерии оценки.

Для анализа процесса развития корпоративной культуры МБДОУ №20 «Подснежник» будут использованы следующие методы:

• - определение типа корпоративной культуры с использованием классификации Ч. Хэнди;
• - метод поэлементной качественной оценки;
• - метод опроса с использованием анкеты «Корпоративная культура ДОУ»;
• - анкетирование по методу И.М.Синяевой.

Для определения типа корпоративной культуры Ч.Хэнди разработал анкету, по результатам которой можно понять какой видят сотрудники МБДОУ№20 «Подснежник» свою корпоративную культуру [Лапина, 2005, с. 39].

Анкета включает в себя следующие вопросы:

• 1. Решения принимаются теми, кто: а) имеет большую, чем у других власть; б) уполномочен по должности; в) более компетентен в вопросе; г) стремится принять на себя ответственность.
• 2. Ресурсы распределяются, исходя из: а) единоличного решения руководства; б) существующих правил и процедур; в) интересов дела; г) удобства исполнительной работы.
• 3. Хороший сотрудник - это: а) исполнительный, дисциплинированный; б) четко исполняющий свои обязанности; в) инициативный, мотивированный на результат; г) лояльный, приятный в общении.
• 4. Поощрения и наказания определяются, исходя из: а) решения руководителя; б) существующей описанной системы мотивации и внутреннего распорядка; в) специфики ситуации и типа личности сотрудника; г) интересов персонала.
• 5. Хороший коллектив - это: а) дисциплинированный; б) хорошо структурированный и профессиональный; в) профессиональный с атмосферой взаимопомощи и поддержки; г) дружный, веселый.
• 6. Успеха добиваются сотрудники: а) хорошо понимающие установки руководства; б) четко выполняющие свои обязанности и соответствующие корпоративным установкам; в) мотивированные и развивающиеся; г) коммуникабельные, имеющие хорошие отношения со всеми.
• 7. Сотрудник выполняет свою работу не очень хорошо при наличии у него достаточных навыков, потому что: а) недостаточно контроля; б) недостаточно четко составлены должностные инструкции; в) сотрудник недостаточно мотивирован и ориентирован на результат; г) ему не предоставили ресурсов или он чем-то недоволен.
• 8. Хороший руководитель: а) решительный, авторитарный, пользуется большим влиянием; б) четко ставящий задачи в рамках целей более высокого уровня; в) умеющий мотивировать и развивать людей; г) создающий позитивную атмосферу в коллективе.

В соответствии с этой классификацией корпоративная культура МБДОУ №20 «Подснежник» относится к типу «Культура Роли». Для этого типа характерны высокий уровень бюрократизации, делегирование обязанностей и прав в зависимости от занимаемой должности, но не личной компетенции, коллективное принятие решений, контроль в соответствии со сложными процедурами. МБДОУ №20 «Подснежник» с такой корпоративной культурой имеет низкую степень адаптивности.

Анализируя корпоративную культуру МБДОУ №20 «Подснежник», используя метод поэлементной качественной оценки, следует выделить основные ее элементы, представленные в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1.

Оценка элементов корпоративной культуры

Для того чтобы лучше проанализировать корпоративную культуру и понять проблемы, существующие в МБДОУ №20 «Подснежник» был проведен метод опроса с использованием анкеты, предложенной И.М.Синяевой [Синяева, 2007, с. 172]. Анкета представлена в Приложении 1 .

Сотрудникам предлагалось дать ответы на 20 вопросов. Всего было опрошено 25 педагогов.

На основании опроса по методу И.М.Синяевой было выявлено:

• 1) руководителю организации чаще всего доверяют 80% сотрудников;
• 2) доверяет ли руководитель организации самостоятельно выполнять ответственную работу сотрудникам - ответили 50% респондентов;
• 3) чаще всего 60% коллектива поддерживает нововведения руководства, а для 25% сотрудников руководитель детского сада является примером для подражания;
• 4) открыто свое мнение о руководстве высказывают 35% сотрудников;
• 5) во время трудностей, 70% коллектива чувствует поддержку сослуживцев и руководства;
• 6) возникающие конфликты часто улаживаются достаточно быстро;
• 7) 70% сотрудников считают, что только иногда, труд работников оплачивается справедливо;
• 8) обучение сотрудников за счет организации бывает только иногда;
• 9) 65% сотрудников устраивает их рабочее место;
• 10) только 20 % сотрудников считает, что организация пропагандирует корпоративный стиль;
• 11) 45% сотрудников нравится, как организовано питание в детском саду;
• 12) больше половины сотрудников очень часто испытывает чувство гордости за свою организацию и сослуживцев;
• 13) 85% сотрудников считают, что очень редко получают подарки и поощрения от руководства;
• 14) в корпоративных мероприятиях часто принимать участие любят 45% сотрудников, другие 45% - иногда, 10% - не принимают участие в корпоративных мероприятиях.

Более детально проанализировать корпоративную культуру МБДОУ №20 «Подснежник» удалось при помощи анкеты «Корпоративная культура ДОУ», содержащей в себе 30 вопросов и представленной в Приложении 2 .

На вопросы анкеты также ответили 25 педагогов.

Результаты исследования показали, что все сотрудники знакомы с миссией организации, ее основными целями и задачами, ценностями и корпоративной этикой.

Сотрудники осведомлены о ключевых проблемах детского сада. Большинство работников считает, что в наибольшей степени МБДОУ №20 «Подснежник» олицетворяют заведующий детским садом и педагогический коллектив.

По мнению всех сотрудников, самым действенным способом поощрения за достигнутые в работе успехи является премия, а наиболее действенным наказанием за допущенные ошибки - ее лишение.

Сотрудники детского сада на 75% удовлетворены атмосферой, сложившейся в коллективе: 40% сотрудников планирует работать в детском саду от 7 до 15 и более лет, 45% - не более 4-6 лет, а 10 процентов сотрудников собирается работать еще от 2 до 3 лет и 5% - не более полугода.

На вопрос: «Если Вы по какой-либо причине прекратили работать в МБДОУ №20 «Подснежник», стремились бы Вы вернуться туда?», 60% сотрудников ответили утвердительно, 20% - выразили сомнение, а остальные 20% - категорически отказались бы возвращаться.

Благоприятная атмосфера, сложившаяся в коллективе, ярко выраженный командный дух и поддержка поспособствовали решению проблемы нехватки кадров, обеспечив приток молодых специалистов и сокращение текучести кадров.

Подводя итоги анкетирования, можно сказать, что сотрудники МБДОУ №20 «Подснежник» принимают и разделяют сложившуюся корпоративную культуру организации, что способствует поддержанию и дальнейшему развитию корпоративной культуры организации.

Для поддержания и развития корпоративной культуры в МБДОУ №20 «Подснежник» все более активно используется:

• - информационный дизайн;
• - интернет-сайт;
• - корпоративные мероприятия.

Анализ информационного дизайна представлен в таблице 2.2.2., расположенной ниже.

Таблица 2.2.2.

Информационный дизайн МБДОУ №20 «Подснежник»

Интернет-сайт МБДОУ №20 «Подснежник» отражает философию МБДОУ №20 «Подснежник», миссию, цели и задачи организации. Сайт освящает событийную культуру МБДОУ №20 «Подснежник», рассказывает о наиболее интересных мероприятиях, которые прошли или будут проходить в ближайшем будущем, размещает информацию о достижениях педагогов и воспитанников, различные методические материалы, содержит отчетную документацию (годовой отчет), информацию для родителей воспитанников памятки, папки-передвижки, мастер-классы). Сайт оформлен с использованием логотипа.

Елена Некрасова
Педагогические условия организационной культуры в аспекте деятельности ДОУ

Педагогические условия - это целенаправленно созданная об становка (среда, в которой в тесном взаимодействии представлены совокупность психологических и педагогических факторов (отношений, средств и т. д.) , позволяющих педагогу эффективно осуществлять воспитательную или учебную работу.

Для ее формирования и развития организационной культуры необходимо решить две очень важные проблемы :

1. Внешняя адаптация (что должно быть сделано организацией для того , чтобы выжить в условиях жёсткой внешней конкуренции).

2. Внутренняя интеграция (как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют её внешней адаптации).

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организации своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие :

Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач ; выбор стратегии исполнения этой миссии).

Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками) .

Средства (ресурсы используемые для достижения целей, адаптация организационной структуры , оптимизация систем стимулирования и отчетность).

Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности , создание информационной инфраструктуры).

Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания) .

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации , а не то, что нередко декларируется с высоких трибун общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнении организации своей миссии . Миссия является необходимым шагом процесса выработки стратегии деятельности и обеспечения качества продукции. В нашем понимании миссия рассматривается как сформулированное утверждение о том, для чего существует то или иное предприятие, в нашем случае, дошкольное образовательное учреждение. Свойства миссии : 1) она должна быть осуществимой, т. е. сформулированной с учетом потенциала и возможностей вуза; 2) миссия должна быть отличительной, отражать особенности деятельности учреждения ; 3) миссия должна быть мотивированной, т. е. понимаемой теми, кто работает в организации и теми , с кем она сотрудничает; 4) миссия должна быть направлена в будущее.

Миссия системы дошкольного образования состоит в совокупности структур и учреждений, выполняющих важные, общественно значимые функции :

воспитание всесторонней личности ребенка-дошкольника;

обучение, успешная подготовка детей к школе и жизни в социуме;

сохранение и укрепление здоровья детей;

социальная защита детей дошкольного возраста.

Этими сущностными, содержательными функциями деятельность системы не ограничивается. Сугубо управленческими функциями системы системы ДОУ являются :

управление качеством образования и воспитания;

повышение экономической эффективности системы;

регулирование цивилизованных отношений внутри системы дошкольного образования – между руководителями и сотрудниками ДОУ, между ДОУ и родителями, между управляющими и управляемыми разных уровней системы и др.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах :

1. выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации ;

2. разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

3. находить объяснение успеху и неудачам в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации . Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации . Среди проблем внутренней интеграции отметим следующее :

Выбор методов коммуникации, определение значения используемого языка и концепции;

Установление критериев членства в организации и ее группах ;

Власть и статус;

Установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт;

Награждения и наказания;

Определение значения и роли указанных феноменом в организационной жизни .

На формирование организационной культуры , ее содержание и отдельные параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя во многом определяет культуру организации . Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой . Новые члены организации приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культур . Иммунитет организации от подобных инфекций зависит от силы ее культуры , которая определяется тремя моментами :

1. глубиной;

2. той степенью, в какой ее разделяют члены организации ;

3. ясностью приоритетов.

«Глубина» организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная возможность и взаимосвязь не уменьшает роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает большой эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет глубокое влияние на поведение работников в организации .

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующее :

1. декларируемые лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации , определяющие ее отношения к своим членам и обществу.

2. ролевое моделирование выражающееся в ежедневном поведении руководителей, и их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении.

3. внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий.

4. истории, легенды, мифы и обряды связанные с возникновением организации , ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации , выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора , но и через ритуалы, обряды, традиции, церемонии.

5. на какие задачи, функции, показатели и т. д., руководитель обращает внимание, и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры . Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации .

6. поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях руководители и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени , в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры , либо введение новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

7. кадровая политика организации . На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации . Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры . Важную роль играют критерии для поощрения и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Именно система поощрений и наказаний самая важная в формировании организационной культуры .

Влияние культуры на принятие осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления, существуют три механизма контроля : рынок, администрирование и клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации .

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры . Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдать свое новое поведение «старой» культурой .

Модель Питерса - Уотермана

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации . Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры , приведших эти компании к успеху :

Вера в действия;

Связь с потребителем;

Поощрение автономии и предприимчивости;

Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности :

Знание того, чем управляешь;

Не заниматься тем, чего не знаешь;

Простая структура и немногочисленный штат управления;

Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации .

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их неприятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации . Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину их организационной культуры .

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие, управленческие части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается в организации через распространение легенд и историй о своих собственных «эдисонах» и «фордах» .

Производительность от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации . При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций .

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся нормой успешных компаний ожидается, что управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещения руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и , главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности , менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы. А не наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации . Парадокс- это атрибутика организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Квина – Рорбаха

В соответствии с этой концепцией люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Он сумел систематизировать их в иерархической последовательности – один слой за другим, от низших слоев к высшим. Маслоу выделил пять таких групп и графически расположил их в виде структуры, в виде пирамиды. Чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения. Порядок потребностей называется иерархическим, так как они располагаются в определенном порядке : от низших (материальных, к высшим (духовным) .

По мнению Маслоу, неудовлетворенные потребности побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные потребности перестают их мотивировать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. Человек испытывает одновременно потребности различных уровней, но всегда потребности какого – то одного уровня будут доминировать. Руководитель должен определить доминирующую потребность каждого работника и мотивировать эффективность его работы, удовлетворяя его потребность. Поскольку со временем потребности изменяются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать все время. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня :

Потребность в самореализации;

Потребность в уважении;

Социальная потребность;

Потребность в безопасности;

Физиологическая потребность.

Это и есть иерархия потребностей. Маслоу разделял эти потребности на базисные и производные. По мнению Маслоу базисные потребности постоянны, а производственные изменяются.

Большинство нормальных людей прежде всего хотят остаться в живых. Маслоу назвал это физиологической потребностью. Они включают потребности человека в пище, сне, тепле, жилье.

Следующая потребность, если вы уверены, что смерть вам в данный момент не угрожает – потребность в безопасности. Она подразумевает потребность человека в обеспечении его защиты от физических и психологических опасностей со стороны окружающей среды и уверенность человека, что эти потребности будут удовлетворены в будущем. Это обычно достигается принадлежностью человека либо к семье, либо к группе единомышленников, либо к рабочей группе, либо к обществу, т. е. принадлежностью к той совокупности людей, которые обеспечивают ему требуемую безопасность.

Физиологические потребности и потребности в безопасности – это уверенность в завтрашнем дне, определенном постоянстве.

Следующий уровень, если потребности первых двух уровней удовлетворены – это потребность в общении в связях с людьми, в любви, в поддержке со стороны окружающих, признание заслуг человека, принадлежности его к той или иной общности. По другому ее называют социальной потребностью. Она необходима человеку для того, чтобы иметь теплые связи с людьми, позволяющие исключить чувства одиночества, отчужденности, отстраненности. Человек – общественное существо.

Если для человека данная потребность является ведущей, то он смотрит на работу как на принадлежность к коллективу и как на возможность установить хорошие дружеские отношения с членами коллектива. Руководство такими работниками должно иметь форму дружеского партнерства и для таких людей надо создавать возможности общения на работе.

Потребности следующего уровня называются потребностями в признании и уважении или эго потребностями, т. е мы хотим быть уважаемыми другими и иметь уверенность в себе. Эти потребности являются более высокими потребностями человека, чем предыдущие потребности, обеспечивающие ему уверенность в себе и чувство самоуважения. Эта потребность обусловлена также желанием получить более престижный статус признанный коллективом или обществом, членом которого он является, и обеспечивающим ему влияние, славу, признание, чувство собственного достоинства, высокую оценку.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.

Фактором эффективности руководства является коллектив, а именно – уровень организационной культуры . Ввиду важности данного фактора, остановимся на нем подробнее. Можно говорить о четырех стадиях развития коллектива.

1. Стадия единоличного контроля. На этой стадии развития коллектива контроль за деятельностью каждого члена осуществляется одним лицом – руководителем коллектива. Это происходит от того, что связи между отдельными работниками либо слабо развиты, либо невозможны в силу специфики деятельности . Все связи между работниками осуществляются через руководителя, который оказывается в центре всех происходящих событий. Соответственно руководитель участвует в принятии всех решений.

2. Контроль с участием актива. На этой стадии внутри коллектива формируется ядро, состоящее из компетентных, авторитетных, уважающих друг друга работников – так называемый актив. Это люди, способные не только оценить и оспорить решение, принятое руководителем, но и самостоятельно выработать свой вариант. В то же время это люди, способные в силу влияния на других людей, взять под свой контроль часть жизни коллектива. Таким образом, возникновение актива позволяет руководителю делегировать часть своих полномочий и функций членам коллектива. Вместе с тем возникновение актива делает невозможным единоличное принятия решения.

3. Стадия взаимного контроля характеризуется включением в состав актива всех членов коллектива. Это значит, что весь коллектив обладает высокой квалификацией, каждый знает, что он должен делать и что должен делать его партнер. Возникает возможность контроля, осуществляемого не только руководителем и авторитетным членом, а каждым участником общего дела.

4. Стадия самоконтроля. На этой стадии развития коллектива исчезает необходимость даже взаимного контроля. Высокая компетентность работников и чувство совести обеспечивают полный самоконтроль. Каждый из участников работает самостоятельно, относясь с полным доверием к решениям, принимаемым его партнерами. В коллективе существует полная или значительная взаимозаменяемость. Функция руководства как регуляция внутренней жизни коллектива становится полностью ненужной. Эту стадию можно назвать идеалом, к которому должно стремиться любое руководство.

Наиболее организованным коллективом считаются те организации , в которых развит командный дух. Команда – это группа единомышленников, работающих не только за вознаграждение, но и за идею. Это есть форма взаимодействия творческих личностей, обеспечивающая мотивационные ориентации, лежащие в основе единства, взаимного доверия между членами команды. Командный дух – это «духовные узы» , скрепляющие в одно целое активную организационную жизнь . Команда дает своим членам чувство локтя, безопасности, гордости, признания, индивидуальности.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное – организационные ресурсы , направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации , становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения , чем формальные правила и требования. Истинная роль каждого руководителя состоит в том, чтобы управлять установками и ценностными ориентациями тех, кем он руководит. Например, заведующий ДОУ должен обладать способностью собрать команду и работать с каждым из ее членов, умением строить межличностные отношения и организовывать усилия воспитателей . Решению подобных задач способствует стиль руководства.

Для формирования эффективной организационной культуры ДОУ , по-нашему мнению, наиболее благоприятным является демократический стиль руководства, для которого характерны высокое доверие, демократичность, включенность педагогов в управление , высокая мотивация, отсутствие группировок, внимание к работникам, благоприятный климат в коллективе.

Попытаемся перечислить некоторые умения, выполнение которых, на наш взгляд, дают положительные результаты в управлении организационной культурой .

1. Профессиональные умения.

o Соблюдает профессиональную этику.

o Держит слово и выполняет обещания.

o Проектирует желаемый профессиональный имидж.

o Защищает конфиденциальную информацию.

o Выполняет политику округа и педагогические правила .

o Знающий и современный в своей области.

o Восприимчив к новым идеям и изменениям

o Проявляет справедливость и объективность.

o Постоянно информирован о развитии педагогической науки и передовой практики.

2. Организаторские умения .

o Помогает другим успешно развиваться.

o Имеет систему работы.

o Работает по приоритетам, а не по кризисным ситуациям.

o Разумно использует время.

o Эффективно координирует деятельность .

3. Умения в общении.

o Всегда доступен, когда в нем нуждаются.

o Общается ясно и просто.

o Делится информацией своевременно.

o Делится точной и новейшей информацией.

o Открытен и честен с детьми.

o Практикует двустороннее общение.

o Дает людям знать, чего ожидать.

o Постоянно информирует людей.

o Проводит плодотворные совещания.

o Говорит впечатляюще.

o Письменная речь точна, ясна, выразительна.

o Слушает результативно.

4. Человеческие и общественные отношения руководителя.

o Поддерживает хорошие отношения с коллегами.

o Поддерживает хорошие отношения с общественными организациями и населением микрорайона.

o Действует в соответствии со своими убеждениями.

o Проявляет новаторство и творчество.

o Оказывет поддержку и помощь, когда необходимо.

o В своих взглядах является сторонником деятельного подхода .

o Эффективно управляет конфликтами.

o Успешно справляется с напряженными нагрузками.

o Успешно адаптируется к новым и необычным ситуациям.

o Проявляет инициативу.

o Надежен – доводит дело до конца.

o Управляет бюджетом справедливо и эффективно.

Таким образом, приходим к выводу, что постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования организационной культуры . Даже самые современные структуры, великолепные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения . Таким образом формируется организационная культура .

Миссия, цели, ценности, функции, потребности и т. д. - все формируется и реализуется в человеческой среде, которая и формирует организационную культуру предприятия . Культура является продуктом взаимодействия философии предприятия с отдельными индивидуумами, с отдельными социальными группами и внешней средой, которая предъявляет свои требования к организации .

Организационная культура как условие качества профессиональной деятельности..._

20. Шспаиков В.А. Галагузиьа М.А. Кто за- 21. ШрейОер Ю.А. Утопия или устроигель-

щитит права ребенка в школе Ш Педагогика - ство Ц Глобальные проблемы и общечеловечес-1994. - № 5. - С. 42-43. кие ценности - М.. 1990. - С.

Л.Ф М(две (никова

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТ УРА КАК УСЛОВИЕ КАЧЕС TRA ПРОФЕССИОНАЛ зНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕДАГОГА ДОШКОЛЬНОГО

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

Преамбула. На основе современной теории и интегративной практики в статье раскрываются вопросы, связанные с формированием организационной культуры в учреждении, целью которых является решение проблемы качества профессиональной деятельности педагогических работников.

В условиях современной социокультурной ситуации, рассматривающей личность человека одним из решающих факторов обновления общества, возникает потребность в новых подходах к становлению работника как субъекта профессиональной деятельности. В дошкольном образовательном учреждении это должен быть педагог, хорошо ориентирующиися в обилии со временных педагогических методик и инновационных технологий, умеющий вырабатывать собственную педагогическую стратегию, имеющий свое мнение и способный его отстаивать, готовый к активной профессиональной деятельности.

Подобный подход к пониманию личности человека в XXI веке - в эпоху информатизации и высоких технологий - связан с понятием об организационной культуре как базовом основании личности педагога, соединяющим в себе субъективно значимое отношение к педагогической работе и владение профессиональной деятельностью на индивидуальном уровне. Вместе с тем, как показывает анализ проблемы профес-сионе льно-личностного становления современного человека, уровень организационной культуры «типичного» педагогического работника образовательного учреждения не удовлетворяет запросам современного общества и требованиям трудового процесса (В.Р. Веснин, О.С. Вихан-ский, B.C. Дудченкп. Ю.Д. Красовский, В.А. С-пивак и др.).

Владение организационной культурой как

необходимое условие качества профессиональной деятельности педагогического работника, в конечном итоге, способствует успеху всего дошкольного образовательного учреждения в целом. Это позволяет рассматривать формирование эффективной организационной культуры педагога как цель по достижению качества профессиональной деятельности в дошкольном образовательном учреждении и как актуальное направление научных исследований.

В современной литературе существует много определений понятия организационной культуры. По мнению большинства авторов, культура организации представляет собоЬ «сложную композицию важных предположений ("часто не поддающихся формулированию"), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации4» . В ряде работ организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидани" расположения и нормы, лежашие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Несмотря на очевидное разнообразие толкований организационной культуры, по нашему мнению, в них есть общие моменты. В большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях, что связано с личностным видением окружающей среды субъектом (группа, организация, общество) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения).

Учитывая выше сказанное, организационная культура - это «набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры

© Л.Ф. Медведникова, 2007

их поведения и действий» . Эти ценностные ориентации передаются субъектам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, меоель, цвет и объем пространства, удобства и пр.). Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной части» (герои организации, мифы, истории, обряды, ритуалы и пр.) |4, с. 516].

Научно-теоретическое осмысление темы исследования связано с анализом организационной культуры педагогического работник: с позиций сущностных, содержательных, функциональных и структурных характеристик. Выявление сущностных характеристик организационной культуры основано на рассмотрении базового основания личности педагога, соединяющего в себе субъективно значимое отношение к профессии и владение профессиональной деятельностью на индивидуальном уровне. Анализ сооержателъ-ных характеристик организационной культуры педагога связан с выявлением системообразую щих элементов в структуре личности субъекта. Функциональные характеристики организрцион-ной культуры основаны на анализе качественных особенностей, которые характеризуют профессиональную деятельность педагога, обладающего организационной культурой, и позволяю! ему эффективно реализовывать требования оЬразо-вательного процесса. Структурные характеристики организационной кулыуры требуют эас-смо-рения динамического с гру кту рно-уровнево-го аспекта, в котором выделяются отдельные единицы (модули, компоненты, системообразу ющие элементы).

Организационная культура формируется в процессе преодоления совместно работающими людьми трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции. Следует отметить что в одной организации может быть много «локальных» субкультур, при этом одна из них может преоб-

ладать нар другими и иметь части (уровни; подразделения" профессиональные, региональные, национальные, возрастные, половые и другие группы). Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находит ься в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В организации могут существовать и контркультуры, среди которых могут быть выделены следующие виды: прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры: оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Выделяют три фактора, которые играют определяющую роль в формировании и поддержании организационной культуры: отбор персонала; деятельность высшего руководящего звена и методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационном)" окружению в процессе профессиональной деятельности. Рассмотрим подробнее последний фактор - методы.

Метод - (от греч. шеШойоБ - путь исследования или познания) - «совокупность относительно однородных приемов, операций практического или теоретического освоения действительности, подчиненных решению конкретной "адачи» .

Выделяю, три группы методов формирования эффективной организационной культуры. К основным группам методов относят: объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны руководителей; реакция руководства на критические стуации и организационные кризисы; моделирование ролей, обучение и тренировка; критерии определения вознаграждений и статусов; критерии принятия на работу, продвижения и увольнения; организационные символы и обрядность . Кроме основных методов существуют оополнительные методы эффективной организационной культуры: концентрация на достижении успеха, а не на избегании неудач; снисходительное отношение к ошибкам и поражениям; работа путем вовлечения, а не принуждения . С течением времени и под воздействием обстоятельств организационная культура может претерпевать изменения. К методам изменения организационной

Вестник КГУ им. Н.А. Некрасова, 2007, Том 13

Организационная культура как условие качества профессиональной деятельности

культуры относят: изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; изменение стиля управления кризисом или конфликтом; перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; изменение критерия стимулирования; смена акцентов в кадровой политике; смена организационной символики и обрядности. Использование методов формирования эффективной организационной культуры педагогов в процессе профессиональной деятельности оказывает злияние на качество работы, играет важную роль в реализации поставленных целей и задач, в конечном успехе дошкольного образовательного учреждения в целом.

Для теоретического обоснования и организационно-практического обеспечения нами разработана комплексная программа, которая представляет собой ьзаимосвязанный и взаимообусловленный комплекс, в рамках которого целевой компонент отражает логику освоения технологии эффективной организационной культуры; содержатрчьный компонент определяет объем и характер необходимых теоретических знаний; операционный компонент задает динамику усложнения практъ веских навыков; диагностический компонент выявляет реальности достижения целей на основе системы специально разработанных контрольных срезов; результативный компонент фиксируем уровень освоения данной технологии и сформированность организационной культуры в учреждении.

При выборе методов формирования эффективной организационной культуры педагогов в процессе профессиональной деяте льности приоритет был отдан следующим: объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны руководства учреждения; моделирование ролей, обучение и тренировка; критерии определения вознаграждений и статутов; организационные символы и обрядность; концентрация на достижение успеха.

Реализация комплексной программы освоения технологии орг анизационной культуры осуществлялась на базе МДОУ «Детский сад об-щеразвивающего вида № 84» г. Вологды и включала три этапа:

На первом этапе (2003-2004 гг.) экспериментальной раооты функционирование разработанной комплексной программы направлялось преимущественно на развитие мотивационного компонента организационной культуры как ба-

зового основания личности педагогов (мотивы, интересы, установки, ценностные ориентации). Это реализовывалосъ через постановку соответствующих целей обучения и организацию познавательных действий, формирующих убеждение в значимости технологии организационной культуры как эффективного метода в профессиональной деятельности.

На вторам этапе (2004 2005 гг.) основной упор был сделан на развитие операционного компонента организационной кульгуры педаго! *гчес-кого работника, что отражало содержательный уровень освоения ее технологии. В целях этого педагоги прослушали специализированный курс «Организационная культура в дошкольном об-разивательном учреждении». Методика работы в рамках спецкурса основывалась на применении организационной культуры в учреждении, в ходе котопой осуществлялось моделирование профессиональной деятельности педагогов.

На третьем этапе (2005-2006 лг.) работа была направлена на развитие рефлексивной как значимой интегративной характеристики в структуре организационной культуры педагога. С этой целью были намечены эффективные пути внедрения организационной культуры средствами обучения: одновременно на практике создавались условия для формирования адекватной самооценки педагогом ~,ебя как части коллектива, реализующего организационную культуру в учреждении.

Данные, полученные в ходе экспериментальной работы, отражают положительную динамику освоения и реализации организационной культуры в дошкольном образовательном учреждении. Так, на заключительном этапе продуктивного уровня сформированное™ эффективной организационной культуры достигли 76 % педагогов (на начальном этапе было - 34 %); удовлетворенность обучением на спецкурсе составила 95 % человек. Данное обстоятельство позволяет признать проведение теоретического исследования и практической реализации успешным, а целесообразность и эффективность внедрения комплексной программы освоения данной технологии как условия формирования организационной культуры педагогических работников в процессе профессиональной деятельности подтвержденными.

Культурные образцы, принятые и усвоенные в МДОУ «Детский сад общеразвивающего вида

Педагогика Психология Социальная работа. Ювенология. Социокинетика, № 4, 200"?

№ 84». оказывают значительное влияние на качество профессиональной деятельности педагогов и различные другие стороны (.на властные отношения и отношения контроля; отношение к педагогической работе; межличностные отношения внутри групп; межгрупповые отношения; технологии, мотивацию и т.д.) Мы считаем, что критериями сформированности организационной культуры у педагогических работников следует считать а) объем теоретических знаний и сложность практических умений в освоении тех нологии эффективной организационной культуры; б) характер потребности в применении данной технологии на практике; в) адекватность самооценки педагогом себя как субъекта профессиональной деятельности, использующего технологию эффективной организационной культу-оы для реализации требований образовательного процесса.

Успешную реализацию комплексной программы во многом обеспечили высокая степень совместимости стратегии и методов формирования эффективной организационной культуры. При этом руководство учреждения придерживалось следующих подходов: игнорировалась культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии; система управления подстраивалась под существующую в учрежде-

нии культуру; осуществлялась попытка изменить ооганизационную культуру в соответствии с выбранной стратегией. Реализация данной комплексной программы позволила достичь существенных положительных внутренних и внешних изменений, связанных с качеством профессиональной деятельности педагогов.

Таким образом, методы формирования эффективной организационной культуры представляют собой важный компонент управления дошкольным образовательным учреждением, являются одним из условии качества профессиональной деятельности педагогов.

Библиографический список

1. Виханский О.С Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 1999. - 528 с.

2. КарташоваЛ.В., Никонова Т.В., Соламан-дина Т.О. Поведение в организации: Учебник. -М.: ИНФРА-М, 1999 - 220 с.

3. Коджаспирова Г.М., Коджаспиров А.Ю. Педагогический словарь: Для студ.высш.и сре-д.учеб.заведений. - М.: Издательский центр «Академия», 2000. - 176 с.

4. Управление персоналом организации: Учебник." под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд. цо-п.и перераб. - М.: ИНФРА-М - 638 с.

Ю.Ю. Наумов

ПЕДАГОГИЧЕСКИИ РИСУНОК ГЕОМЕТРАЛЬНЫМ МЕТОДОМ НА ОСНОВЕ ПРОПОРЦИОНИРОВАНИЯ

Применение на уроках ИЗО педагогического рисунка по методикам А.Е. Терентьева, H.H. -Ростовцева А.В Карлсона - важнейшая составляющая повышения качества обучения. Однако овладение навыками работы по этому наглядному методу требует от учителя постоянной тренировки. Проведенное нами исследование на уроках ИЗО в сельских школах показало, что на первых ступенях обучения изобразительным навыкам педагогический рчеунок мало эффективен, что не умаляет его достоинства в последующем. Детям, не умеющим от руки проводить и использовать в рисунке основополагающие линии (горизонталь и вертикаль), анализировать пропорциональные отношения предметов, построения, выполнен-

ные «на глаз» с использованием овалов различной формы и величины, представляются сложными, а для некоторых невыполнимыми

Чтобы сделать этот метод более простым в применении учителем и понятным для учеников, мы его преобразовали. Схематическая основа педагогического рисунка была до предела упрощена, в основу взят геометральный метод построения и прием - пропорционирование Отсюда возникло название метола - педагогический рисунок геометральным методом на основе про-порционирования, сокращенно - ПРГМ .

В отличие от традиционного педагогического рисунка с помощью предлагаемого нами метода, используя прием - пропорционирование, учитель может разъяснять построение рисунка

Вестник КГУ им H.A. Некрасова 2007, Том 13