Персонала и удовлетворение его потребностей. Потребности персонала и их удовлетворение

Вдруг в спокойном коллективе появляется бунтарь. И сразу начинаются ссоры, конфликтующие микрогруппы, работа ухудшается. Давайте поговорим о том, как подобрать мотивацию по потребностям для того, чтобы превратить агрессивного критика в поддерживающего лидера или сделать безразличного сотрудника активным.

На фото: Наталья Сторожева, генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»

Воздействовать на потребности - значит мотивировать, т. е. побудить человека к действию. Ведь мотивация – это желание что-то делать. Поэтому сначала ищите потребности, на которые можно повлиять. Их главная тройка – потребности в признании, общении и безопасности. И только потом вспоминайте способы мотивировать.

Учитывайте иерархию потребностей

Чтобы определить мотивы сотрудников, ориентируйтесь на иерархию потребностей: от базовых, т. е. физиологических, к высшим – духовным. В разные этапы жизни у человека доминируют разные потребности, а значит, мотивы действовать.

Пример. Как учитывать индивидуальные потребности? У сотрудницы тяжело заболел отец. Она все время думает, где найти деньги на лечение. На корпоративе руководитель дарит ей и другим сотрудникам билеты в театр, т. е. обращается к духовным потребностям. Она думает: «Лучше бы мне вместо этого премию в полторы тысячи рублей выписали». Руководитель достигнет наилучшего результата, если учтет ее потребность: «Всем билеты в театр, а вам деньги, потому что я знаю, что у вас тяжелая ситуация».

Изучайте потребности коллектива на разных этапах развития. Они будут разными в новом и сложившемся коллективе, после слияния коллективов, в коллективе молодом и пожилом, в коллективе, где больше количество людей с потребностью во власти или в подчинении.

Не ожидайте, что находки другого директора подействуют в вашей компании. В разных коллективах одно и то же управленческое воздействие приводит к разным результатам, потому что отличаются руководители, возраст сотрудников, корпоративная культура, этапы развития коллектива. В одной компании соревнования и конкурсы объединяют сотрудников, а в другой приводят к спорам, кто лучше. Результаты совпадут, только если потребности коллективов одинаковые.

Пример. Что бывает, если не учесть потребности коллектива. Директор, чтобы поддержать сотрудников, к Новому году подарил сотрудникам миксеры. Люди были рады и благодарны. В другой компании директор решил поступить так же, чтобы улучшить взаимоотношения с коллективом. Но возник конфликт: кто-то хотел утюг, а кто-то предпочел бы билеты на балет, так как дом полон бытовой техники. Ошибка в том, что потребности коллектива не изучили заранее.

Краткое резюме

• Учитывайте потребности коллектива так же, как потребности людей: ищите индивидуальный подход.
• Ошибка – пытаться всегда влиять на базовые или духовные потребности, т. е. ждать горения за зарплату или считать, что все хотят проявить себя.
• Вспоминайте иерархию потребностей в пирамиде Маслоу: физиологические потребности – базовые, выше потребности в безопасности, затем социальные, потребности в уважении и признании, творческие, эстетические. И вершина – духовные потребности.

Потребность в стабильности и безопасности

У кого возникает? Как правило, в понятном завтрашнем дне нуждаются люди, у которых высокие социальные обязательства: забота о детях, пожилых родителях, кредиты, ипотеки. А также если сами сотрудники – люди солидного возраста.

Как мотивировать? Обеспечьте таким сотрудникам стабильную зарплату, отпуск, тарификацию, нормированный рабочий день, постоянный кабинет, социальные гарантии: питание, медобслуживание, пенсию, путевки. Не меняйте часто требования. Им важно, чтобы не было неприятных сюрпризов, была стабильная атмосфера в коллективе, прогнозируемое будущее, понятный алгоритм и постоянный ритм работы.

Результат: польза предприятию. При гарантированной стабильности и безопасности люди с такой потребностью часто готовы согласиться на невысокую зарплату.

Пример. В какой ситуации нужна стабильность? Сотрудница не могла уходить с работы в одно и то же время, когда нужно было вовремя забирать ребёнка из детского сада. У нее каждый день не было уверенности, что она сможет уйти вовремя. Приходилось задерживаться до получаса. Если бы руководитель учел ее ситуацию, компания не потеряла бы сотрудницу из-за 30-минутной нестабильности графика. Ведь эти 30 минут важны для нее не всегда, а в течение 3 лет. Когда ребёнок пойдет в школу, изменится и ее мотивация.

Принадлежность к общему делу и командной работе

У кого возникает? Потребность принадлежать к команде возникает у людей, которым нужно снизить уровень стресса, тревожности. Вместе не так страшно: «Кто на нас?..» Смыкается с потребностью в стабильности и безопасности. Учитывайте это, когда продумываете мотивацию.

Как мотивировать? Создавайте группы по интересам, работайте с атрибутикой, проводите мозговые штурмы. Если человек чувствует свою принадлежность к группе, направьте его представлять интересы компании.

Краткое резюме

Учтите в работе: кланы и группировки внутри каждого коллектива возникают из-за потребности снизить уровень стресса

Потребность в признании

У кого возникает? Как правило, появляется у людей в возрасте 30-35 лет, с возрастом и накоплением опыта усиливается. Им важно получить профессиональное признание результатов работы, повысить самооценку.

Как мотивировать? Наградите, выразите публичную благодарность, повысьте в должности. Давайте новые поручения, можно более сложные и ответственные. Повесьте фотографию на доску почёта, опубликуйте благодарность на сайте компании. Иногда достаточно просто похвалить, поблагодарить в личной беседе. Если человек с такой потребностью получает признание, он готов больше работать без дополнительной оплаты.

Пример. Как воздействовать на потребность в признании? Сотрудница, проработав в компании 15 лет, начала жаловаться коллегам, что ее недостаточно ценят. Руководитель предложил наставничество – помогать новичкам. И она выполняет бо́льшую нагрузку за ту же оплату, но чувствует себя более счастливой. Директор правильно мотивирует сотрудницу, что способствует ее самоуважению и самореализации, а также приносит пользу компании.

Потребность в общении

У кого возникает? Потребность в общении может испытывать любой сотрудник в зависимости от личностных особенностей и жизненной ситуации. Когда человек не удовлетворяет эту потребность позитивным образом, он становится деструктивен.

Как мотивировать? Организуйте в коллективе обмен опытом, совместные мероприятия. Человека с ярко выраженной потребностью в общении назначьте организатором корпоративного праздника. Загрузите связанной с общением работой. Задача – заранее направить в нужное русло энергию активиста, пока она не стала разрушительной.

Если активисту поручить ответственную общественную работу, вы устраните проблемы в будущем. В коллективе не появится обиженный сотрудник, который будет всем недоволен и, возможно, начнет срывать полезные инициативы и мероприятия.

Потребность в сотрудничестве с руководителем

У кого возникает? Потребность быть рядом с руководством возникает не у всех и нечасто. Ее надо специально отслеживать. Такие люди не всегда хотят власти и связанной с этим ответственности. Они хотят быть рядом с главным, пользоваться благами, быть в безопасности.

Как мотивировать? Уделите внимание такому человеку, даже если не очень хочется. В результате вы получите хорошего заместителя и нейтрализуете потенциального анти-лидера.

Если эту потребность направить в мирное русло, она будет работать на вас. Только не перепутайте с потребностью во власти и карьерном росте. Не пропустите человека с потребностью сотрудничать с руководителем и не пускайте ситуацию на самотёк. За пару месяцев такой подчиненный может превратиться в анти-лидера, который начнёт исподтишка бороться с руководством. Как правило, такие люди натравливают на директора других сотрудников, организуют в коллективе политическую борьбу.

Потребность во власти и статусе

У кого возникает? Присутствует у властных по характеру людей. Смотрите на поведение. Потребность во власти – это, например, приказать кому-то, чтобы пошёл и купил тюльпаны. Даже если нет подчинённых, такой человек будет вести себя царственно и руководить коллегами.

Также смотрите, как он подписывается, как выбирает стул и ставит стол. Властный человек с любовью выписывает автограф, его подпись занимает пол-листа. Он выбирает самое большое кресло, практически трон, и ставит стол далеко от стула. Никогда не присядет с уголка, чтобы сделать что-то на бегу.

Как мотивировать? Повышайте в должности, если возможно. Программа действий зависит от того, какого уровня человек, способен ли он составить конкуренцию руководителю. Выделите ему зону ответственности, делегируйте полномочия, предложите проект. Обозначьте, таким образом, территорию его «царствования». Уборщицу назначьте «главной по тарелочкам» – пусть командует.

Но учтите, что у некоторых людей потребность во власти не терпит компромиссов. Они живут по принципу «все или ничего».

Результат: предотвращение проблем. Если не предоставить зону ответственности человеку с сильной склонностью к власти, он становится анти-лидером. Коллектив дробится на кланы, которые начинают выяснять, кто кого. Когда это потенциально равнозначная директору фигура, со временем одному из них придется искать другую работу.

Потребность в эмоциональном напряжении или риске

У кого возникает? Потребность в эмоциональном напряжении присутствует у людей, которые эффективно работают и хорошо себя чувствуют, когда находятся в постоянном напряжении. Если аврала нет, они его сами себе создают: набирают работу, сидят допоздна, приходят в выходные. Видите дым на ровном месте? Значит, там такой человек работает.

Как мотивировать? Искусственно создавайте для таких сотрудников высокий темп работы, подчеркивайте ответственность поручения. Такой сотрудник выполнит больше работы, чем среднестатистический работник.

Пример. Как увидеть потребность в эмоциональном напряжении? Допустим, у вашего рядового менеджера нагрузка не больше и не меньше, чем у других. Но он всё время в режиме дедлайн, ничего не успевает, завален кучей дел. Создает атмосферу аврала и вокруг себя: «Бегом, быстрее, еще быстрее!» Сдача отчётности каждый раз превращается в подвиг. Так идут дела только у него, остальные всё сдают спокойно, работают в среднем темпе, на нагрузку не жалуются.

Потребность в подчинении

У кого возникает? Присутствует у людей, которые не могут организоваться самостоятельно, – у классических исполнителей. Они не хотят ответственности, боятся выйти за рамки, нарушить правила, живут по принципу: «Дайте мне правило, и я буду его чётко выполнять».

Как мотивировать? Поставьте в рамки, структурируйте их работу извне: предложите инструкции, планы и алгоритмы по всем вопросам, дайте распорядок рабочего времени. Если не предложить им эти инструменты, они дезорганизуются.

Контролируйте ситуацию: если видите, что люди «расползаются», используйте административные методы, налаживайте дисциплину, планирование и отчетность.

Результат: предотвращение проблем. Если оставить потребность подчиняться без внимания, такие люди не будут работать, начнется профессиональное разложение, застой. В результате возможны и деструктивные инициативы: лишние споры и объединения в коллективе.

Пример. Как в коллективе проявляется потребность подчиняться? Во время ремонта рабочие пришли в офис раньше бригадира и у них нет фронта работ. Бригадир заранее разнарядку не дал. Они сидят, курят, ничего не делают. Если этим людям дать расписание и понятные задачи, контрольные точки, объяснить, что и где брать, куда нести, как делать, работа пойдет. Если не дать, так и будут сидеть.

Потребность в свободе и независимости

У кого возникает? Присутствует у людей с независимым характером.

Как мотивировать? Используйте не жесткий и директивный, а партнерский стиль руководства, доверительность. Сведите к минимуму контроль, предоставьте возможность самостоятельной работы, отдельный кабинет. Предложите стать экспертом, поручите наставничество. Если правильно мотивировать, сотрудник с независимым характером будет работать с высокой эффективностью.

Различайте профессиональные и карьерные амбиции. Если человек стремится не к профессиональному развитию, а к карьерному продвижению по вертикали, определите, он настроен на выход или на ваше место. В первом случае его надо отпустить, во втором – искать индивидуальный подход.

Если правильно мотивировать сотрудников, потребность в самоутверждении повысит результативность, создаст атмосферу, сплотит коллектив. Опасно упустить такого человека: он станет анти-лидером, конкурентом руководителю и постоянным источником конфликтов.

генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»

Потребности человека меняются с возрастом и с удовлетворением одной потребности возникает другая, также потребности зависят от семейного воспитания, психотипа человека, усвоенного им сценария поведения, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни.

Потребность в поддержании жизнедеятельности и здоровья. Потребности в пище, сне, жилье и здоровье жизненно важны для всех людей. Но бывают сотрудники, для которых эти потребности являются первостепенными. Обычно ведут здоровый образ жизни, соблюдают диету, регулярно проходят обследования, занимаются фитнесом и т. д. Потребность в обеспечении жильем, особенно характерно для молодых сотрудников, поэтому данную потребность необходимо выяснять. Если сотрудник говорит, что имеет жилищную проблему, необходимо выяснить, может ли он сам ее решить. И если он выражает надежду, что компания поможет ему купить квартиру, необходимо оценить финансовые возможности и установить сроки выдачи кредита.

Организуйте горячие обеды для персонала;

Выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом;

Показывайте личный пример, регулярно и полноценно обедайте;

Обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни;

В качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в спортзалы, бассейны или спортивные клубы;

Организуйте спортивные виды отдыха.

Публично выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу;

Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно;

Разработайте и внедрите в компанию систему званий для успешных сотрудников;

Разработайте и внедрите в компании стенд с информацией и фотографией успешных работников;

Организуйте выставку достижений.

Потребность в общении. Зависит от характера и возраста человека. Рекомендации по мотивации:

Необходимо выделять специальное время для неформальных мероприятий;

Необходимо ввести кофе-брейк, чтобы сотрудники могли пообщаться в течении 10-15 минут;

Организация корпоративных праздников или выездов на природу вместе с членами семей.

Потребность в принадлежности к референтной группе и командной работе. В любой компании кроме официальной присутствует неформальная структура отношений между сотрудниками, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность выражается в стремлении стать принятым членом команды, иметь позитивное отношение с коллегами и сотрудниками, вызывающими симпатию. Стремление принадлежать к референтной группе присутствует у всех сотрудников. Мотиваторы:

Делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач;

Направляйте неформальных лидеров на регулирование конфликтов между сотрудниками;

Выделяйте отдельные помещения для работы команды;

Выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях;

Отправляйте всю команду на обучение, выставки, конференции за успешную работу.

Потребность в надежности и безопасности. Обычно это осторожные люди, предпочитающие порядок и комфорт. Как правило такие люди ценят свое слово, проявляют обязательность, ответственность, не любят опаздывать и часто бывают педантичными. Физическая безопасность обеспечивается условиями работы, имеющими минимальный риск или полное отсутствие риска для жизни. Потребность в эмоциональной безопасности проявляется в том, что сотрудники чувствительны к принятому в компании или подразделении. Потребность в экономической безопасности выражается в желании людей иметь вознаграждение, обещанное по договору. Мотиваторы:

Обеспечивайте технику безопасности на рабочих местах;

Организуйте хорошую экологию помещения;

Потребность в престиже. Если сотрудник модно одевается, имеет машину новой модели, работает в известной компании, а на его столе компьютер последнего поколения, то перед вами тот, для кого потребность в престиже превалирует. Мотиваторы:

Создавайте стильную корпоративную символику;

Выдавайте сотрудникам ежедневники, ручки, календари и т. д. с корпоративной символикой;

Выбирайте для корпоративных праздников престижные рестораны и пансионаты;

Стимулируйте таких сотрудников при помощи имиджевых условий: обновление обстановки кабинетов, замена служебной машины на более престижную.

Потребность в стабильности. Мотиваторы:

Чаще говорите, что ваша компания надежна и стабильна;

Всегда выполняйте свои обещания;

Не допускайте угрозы немотивированного увольнения или сокращения персонала;

Стремитесь в компании, чтобы было реализовано четкое планирование работы;

Введение необходимых изменений должно предворяться тщательной подготовительной работой;

Разъяснение необходимости изменений;

При введении инновации всегда говорите также о том, что осталось в компании стабильным и неизменным.

Потребность в новизне. Мотивация:

Формулируйте новые задачи;

Направляйте таких сотрудников в частые командировки;

В качестве поощрения отпускайте таких сотрудников на обучение;

Создавайте условия для получения нового профессионального опыта.

Потребность в творчестве. Решение новых нестандартных проблем, разработка креативных проектов, рождение новых идей - все эти условия стимулируют сотрудников имеющих данную потребность. Такие сотрудники отказываются очень часто от повышения в должности. Такие сотрудники нуждаются в свободном графике, возможности получать свежую информацию и работать в команде, выполняя творческие задачи. Мотиваторы:

Формулируйте творческие нестандартные задачи;

Создавайте условия для свободного графика работы;

Регулярно прослушивайте креативные проекты на совещании.

Потребность в эмоциональном напряжении и риске. Такие люди выбирают экстремальные профессии. Мотиваторы:

Формулируйте им сложные задачи, ставьте такие цели, которые заставят их работать с напряжением и усилием;

Давайте сотрудникам поручения, в которых надо проявить выносливость;

Организуйте экстремальный отдых для работников;

Запишите на видео экстремальный отдых сотрудников и раздайте их в компании;

Тематические корпоративные вечера.

Потребность в социальном статусе. Эта потребность проявляется в желании осуществлять влияние, управление и контроль над ситуацией и другими людьми. Данная потребность связана с наличием лидерского потенциала и организаторских способностей. Мотиваторы:

При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста;

Делегируйте сотруднику выполнение сложны задач с персональной ответственностью;

Создавайте необходимые условия для реализации организаторских способностей сотрудника;

Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников.

Потребность в конкуренции. Двигатель развития во многих российских компаниях. Мотиваторы:

Выделяйте активных сотрудников, получающих незаурядные результаты;

Вырабатывайте объективные критерии оценки результатов работы соревнующихся между собой сотрудников и сравнивайте их успешность;

Учитывайте фактор справедливости в оценке работы соревнующихся сотрудников, подкрепляйте свою оценку фактами и цифрами;

Задавайте карьерную перспективу для данных сотрудников;

Будьте объективны и справедливы и снижайте уровень конфликтности между конкурирующими сотрудниками.

Потребность в подчинении. Мотиваторы:

Хвалите сотрудника за профессиональные достижения, формируйте его уверенность в себе в своих силах и постарайтесь меньше его ругать;

Направляйте такого сотрудника в подчинение к сильному и решительному руководителю;

Если требуется мнение этого сотрудника - вызывайте его и спрашивайте, так как сам он инициативу проявляет очень редко;

Рассказывайте как нужно выполнять определенную задачу и как будете оценивать и контролировать работу;

Потребность в достижениях. Связана с потребностью в самоутверждении за счет получения высокого результата в работе. Проявление данной потребности зависит от психотипа сотрудника. Интравертированным людям при получении высокого результата важно почувствовать внутреннее удовлетворение. Экстравертированным сотрудниками значимо признание успеха со стороны руководства и коллег. Мотиваторы:

На отчетных собраниях озвучивайте список успешных сотрудников и перечисляйте их достижения;

Поощряйте всех, кто берет на себя ответственность при выполнении производственных задач;

Регулярно проводите для сотрудников своей компании мотивационные тренинги;

Для удовлетворения важнейших физиологических потребностей работники должны быть обеспечены нормальными условиями труда и заработной платой, позволяющей на приемлемом уровне удовлетворять потребности в еде, одежде, в жилье (для разных людей и для разных стран или разных регионов одной и той же страны этот уровень может существенно различаться). Эту задачу, прежде всего, решает достаточный уровень заработной платы и содержание социального пакета, отвечающего потребностям работников.

Работники также должны иметь достаточно времени для отдыха и восстановления сил. Например, Владимир Андреев, директор по маркетингу и связям с общественностью финансовой группы ИФД «КАПИТАЛЪ», говорит о поддержании работоспособности сотрудников: «Хороший отдых - залог эффективной работы. Если бы майских праздников не было, их следовало бы придумать. После праздников, конечно, будет пара-тройка дней адаптации к рабочим будням, но, как показывает опыт, потом практически всегда происходит всплеск интенсивности и производительности труда».

Есть еще одно направление работы, о котором руководители иногда забывают. Это поддержание здоровья персонала. Здоровье и хорошая физическая форма работника являются для организации таким же важным ресурсом, как его квалификация и опыт. При этом важно отметить, что инвестиции в этой сфере и выбор верной политики руководства оказываются для организации в высшей степени выгодными. Так, компьютерная корпорация «Контрол дейта» установила, что на служащих, выкуривающих не менее пачки сигарет в день, приходится на 18% больше расходов, связанных с оплатой невыходов на работу по болезни, чем на некурящих. Показано также, что склонность к гипертонии повышает медицинские расходы на 11%. Медицинское обслуживание людей, чей вес превышает норму на 30%, обходится на 11% дороже, чем обслуживание людей, чей вес превышает норму на 20%.

Забота о здоровье сотрудников не должна ограничиваться прибавлением возможностей по лечению (санаторное и реабилитационное лечение). Хорошие руководители понимают необходимость профилактики заболеваний, поддержания хорошей физической формы работников.

Некоторые компании прилагают целенаправленные усилия по поддержанию здоровья работников.

Вашингтонская деловая группа охраны здоровья, организация в которой состоят крупнейшие компании, разработала ряд путей для реализации программ охраны здоровья. Она рекомендует предлагать сотрудникам бесплатные полезные для здоровья закуски (воздушная кукуруза, фрукты), оборудовать велосипедные стоянки и душевые на территории компании, организовать спортивные соревнования, установить поощрения для служащих, добившихся определенных успехов по программе здоровья. Президент Вашингтонской деловой группы охраны здоровья Уиллис Голдбек говорит: «Вознаграждение за хорошее здоровье в такой же степени способствует процветанию бизнеса, как и вознаграждение за хорошую работу».

Некоторые крупные западные компании уделяют серьезное внимание здоровью всех своих сотрудников - от руководителей высшего звена до рядовых работников. Это, в частности, предполагает ежегодную диспансеризацию и консультации по вопросам правильного питания и физической нагрузки. Например, техасская компания «Месса Петролеум» тратит 600 долларов в год на каждого из 700 участников оздоровительной программы, принятой на предприятии. Техасская фирма «Форней Энджиниринг» установила денежные призы тем, кто ходит в походы, выполняет рекомендации по сохранению здоровья, снижает свой вес.

В 1988 г. Министерство труда Японии обязало предпринимателей иметь в штатном расписании инструктора-методиста по физкультурно-оздоровительной работе, специалиста по питанию, тренера, психолога. Цель работы этой группы специалистов - профилактика заболеваний и стрессов.

Примерно 65% коммерческих предприятий Японии ведут физкультурно-оздоровительную работу с рабочими и служащими. Например, реализация физкультурно-оздоровительной программы в Токийской газовой компании в течение 10 лет позволила сократить уровень заболеваемости на 67%. В компании есть специальная группа из 5 человек, занимающаяся укреплением здоровья персонала.

Служащие корпорации по производству бутылок «Ниппон Джифу», желающие получить продвижение по службе, обязаны заниматься туризмом и физкультурой. Каждый кандидат на повышение должен представить руководству свою физкультурно-оздоровительную программу. По специальным тестам систематически проверяется физическая подготовка сотрудников.

Большое внимание уделяется физкультурно-оздоровительной работе в европейских странах. В Германии более 95% опрошенных рабочих и служащих высказывались за необходимость регулярных занятий туризмом и физической культурой. Большим успехом пользуются государственные программы «Спорт на производстве» и «Настраивайтесь на 130». Считается, что наиболее благоприятны для здоровья быстрая ходьба, легкий бег, физические упражнения в движении, когда пульс достигает 130 ударов в минуту и поддерживается на этом уровне в течение 10 минут. Специалисты утверждают, что для хорошего эффекта такие упражнения важно проделывать не менее двух раз в неделю.

Огромную пользу от спортивно-оздоровительных программ начали осознавать и в нашей стране. Все шире начинают проводиться как корпоративные спортивные мероприятия, так и спортивные мероприятия, где принимают участие разные организации.

Что является ключом для руководителя к возможности управлять трудовым поведением работника, направлять работника на выполнение наиболее важных задач?

В условиях, когда работники не являются собственностью каждого конкретного руководителя, когда работники могут выбирать место приложения своего труда, менять предприятия и организации, в которых работают, результат, получаемый от работника, зависит от того, будут ли удовлетворены его потребности.

Если работник имеет возможность удовлетворять свои потребности именно благодаря труду на конкретном предприятии, то его трудовой потенциал может быть реализован здесь с максимальной эффективностью.

Работа руководителя связана с мотивированием работника на достижение результатов, которые стоят перед организацией.

В менеджменте выделяют две группы теорий мотивации: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь направлены на определение потребностей, побуждающих людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Процессуальные теории мотивации подразумевают, что поведение работника определяется и формируется не только под влиянием потребностей, но также сильно зависит от восприятия и ожиданий.

Так как для обеих этих групп теорий основой является понятие потребности, то кратко остановимся на нем.

В Коране и хадисах пророка (с.г.в.) упоминается целый ряд потребностей, а также условия их возникновения. И важным моментом здесь является то, что потребности работников постоянно меняются и любой руководитель должен постоянно отслеживать, влияет ли на мотивацию и реализацию трудового потенциала работника стимулы руководителя.

В Коране (2:58) приводится пример того, что потребности человека растут: И вот вы сказали: «О Муса! Мы не можем стерпеть одинаковой пищи. Воззови ради нас к твоему Господу, пусть он изведет нам то, что произращает земля из своих овощей, кабачков, чесноку, чечевицы и луку».

Т.е. здесь приведен пример того, что люди, даже имея наилучшую пищу от Аллаха, начинают хотеть другую пищу, даже худшую, но лишь бы не одинаковую.

В хадисе №1717 Бухари упоминается, что сказал Пророк (с.г.в.): «Если бы заимел сын Адама два вади, полных денег, то непременно пожелал бы иметь и третье…». Здесь, как видим, Пророк (с.г.в.) увязывает появление у человека потребности в чем-либо с тем, что он уже имеет и что становится для него привычным (именно после второго вади золота желание становится непременным).

Во многих хадисах говорится о том, что с развитием каждого человека его любовь к этому миру и его благам усиливается. В хадисе 425 Бухари приводится пример того, что суть человека такова, что его потребности растут. В этом хадисе описывается человек, который побывав в аду, просит только вывести его из ада, обещая больше не претендовать ни на что большее.

Но через некоторое время этот человек просит: «О Господь мой, приблизь меня к вратам Рая». Тогда Аллах скажет ему: «Разве не давал ты клятв и обещаний, что не станешь просить ни о чем, кроме того, чего ты уже попросил». А через некоторое время этот же человек попросит: «Господь мой! Введи меня в Рай!» Тогда Аллах скажет: «Горе тебе, о сын Адама, сколь же ты вероломен! Разве не давал ты клятвы и обещания не просить ни о чем, кроме того, что было даровано тебе?» …

Но также в хадисах объясняется, что удовлетворение потребностей одного человека не должно сопровождаться ущемлением интересов других людей и в этом состоит залог безопасности жизни и имущества других членов общества (хадис №1360 Бухари): «Посланник Аллаха (с.г.в.) сказал: «Если бы людям давали (то, на что они претендуют,) на основании (одних лишь) их притязаний, то пропали бы жизни и имущество (многих других) людей».

Так как потребности каждого человека постоянно изменяются, а менеджер (руководитель), для того, чтобы эффективно руководить, должен знать самые актуальные потребности каждого из членов трудового коллектива, в менеджменте выделяют такое понятие, как норма управляемости. Она подразумевает количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю. В зависимости от цели и сферы деятельности организации и типа организационной структуры организации, норма управляемости может составлять от 5 до 17 человек.

От того, насколько верно будет установлена в каждом подразделении предприятия или организации норма управляемости, зависит то, будет ли хватать каждому руководителю времени на изучение потребностей каждого из подчиненных ему работников, эффективное стимулирование их трудовой деятельности.

Если работник выполняет работу более низкого разряда, чем ему присвоен, то происходят следующие нарушения и несоответствия:

замедляется профессиональный рост работника и снижается его творческая активность;

нарушается принцип социальной справедливости в оплате труда;

имеет место использование работника не по назначению и нарушение его правового статуса;

снижается эффективность использования персонала в организации.

Результаты изучения использования персонала по перечисленным и другим направлениям целесообразно отражать на карте расстановки работников по рабочим местам, где можно будет найти информацию, отвечающую на вопросы:

как расставлена каждая профессия (должность) работника на предприятии для выполнения организационных процессов;

все ли перечисленные рабочие места, на которых заняты работники, нужны и целесообразны;

как заняты работники на своих рабочих местах а) по времени, б) по назначению (профессии) и в) квалификации.

На карте расстановки персонала можно с помощью условных знаков отмечать состояние использования работников по времени (В), назначению (Н), квалификации (К) с указанием числа работников по профессиям (должностям), где имеют место низкие показатели использования живого труда. После изучения использования персонала по перечисленным направлениям следуют стадии анализа и оценки существующего состояния , заканчивающиеся разработкой мероприятий по совершенствованию качества персонала и повышению эффективности живого труда. Особо следует подчеркнуть, что наряду с изучением использования персонала происходит оценка его качества по ранее рассмотренным параметрам, чтобы получить более полное представление о персонале в нескольких разрезах. Здесь пространственная модель дополняется количественной характеристикой.

В результате изучения и анализа карты расстановки работников могут быть выявлены следующие недостатки:

некоторые рабочие места являются лишними при рациональном структурировании организации;

некоторые профессии (должности) работников заняты работами 50 % сменного фонда времени;

на некоторых рабочих местах работники выполняют до 30 % несвойственных работ;

на определённых рабочих местах конкретные профессии рабочих не имеют должностных инструкций с установлением круга обязанностей;

на конкретных рабочих местах профессии работников выполняют работы более низкой квалификации, чем присвоенная им.

Анализ качества персонала может выявить:

нерациональное соотношение между различными группами персонала (производственным и управленческим; производственным основным и производственным вспомогательным вместе с производственным обслуживающим);

низкую норму управляемости для служащих (руководителей и специалистов);

высокий средний возраст коллективов;

несоблюдение в ряде случаев образовательных и стажевых требований к занятию должности;

преобладание в коллективах мест, занятых преимущественно мужчинами или женщинами.

Совмещение профессий. В числе мероприятий по повышению эффективности использования персонала важное место занимает совмещение профессий или должностней работников, когда две смежные профессии в отдельности не имеют полной нагрузки и для пользы дела могут быть совмещены в одну. Решение о совмещении двух смежных работ в одну с оформлением в обязанность совмещённой профессии должно быть всесторонне продумано и взвешено, дабы не нанести ущерб хозяйственной практике.

Примерами совмещённых профессий могут быть: водитель транспортного средства – грузчик; комплектовщик – кладовщик; секретарь руководителя – архивариус; бригадир – агроном; заведующий гаражом – механик и т. п.

При совмещении профессий оговариваются организационные и экономические условия этого мероприятия, связанные с высвобождением каждый раз одного работника и его трудоустройством, подготовкой должностной инструкции по совмещённой профессии (должности) и определением надбавки к заработной плате за совмещение.

Совмещению профессий должна предшествовать большая и кропотливая работа по выявлению рабочих мест и занятых на них профессий работников, которые по определённым признакам могут быть совмещены, не осложнив хода технологического процесса. Решение о совмещении профессий должно быть всесторонне обосновано.

3. Потребности персонала и их удовлетворение

Исходной идеей , лежащей в основе управления производством благ и услуг, является идея человеческих нужд .

Нужда – чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо.

К нуждам можно отнести:

физиологические нужды (в пище, одежде, тепле, жилье, безопасности);

социальные нужды (в духовной близости, влиянии и привязанности);

личные нужды (в знаниях и самовыражении).

Если нужда не удовлетворена, человек чувствует себя обездоленным и несчастным. И чем больше для него значит та или иная нужда, тем глубже он переживает. Неудовлетворённый человек сделает одно из двух:

займётся поисками объекта, способного удовлетворить нужду;

попытается заглушить её.

Второй исходной идеей управления является идея человеческих потребностей .

Потребность – нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида.

Потребности выражаются в объектах , способных удовлетворить нужду тем способом, который присущ культурному укладу данного общества.

Потребность – это то, что удовлетворяет нужду.

Хлеб для человека → потребность;

Чувство голода → нужда.

Автомобиль → потребность;

Передвижение → нужда.

Потребности меняются , нужда остаётся неизменной .

Существует огромное множество самых разнообразных потребностей человека, семьи, социальных групп, предпринимателей, организаций (предприятий, фирм), городов, регионов, населения, государства, страны.

Так применительно к человеку, семьи необходимо выделять потребности в продуктах питания, в одежде, в жилье, услугах, духовных ценностях, коммуникациях, средствах общения.

Организации испытывают потребности (производственные) в трудовых, материальных, топливных, энергетических, финансовых ресурсах, зданиях, сооружениях, машинах, оборудовании, информации.

Общественные, государственные потребности разделяются на потребности в управлении, обороне, защите окружающей среды, охране безопасности, культуре, образовании, здравоохранении, науке, транспорте, международных связей.

Большинство потребностей относится к категории насыщаемых . Человек не хочет есть сверх того предела, когда он ощущает сытость. Хорошо иметь дома один холодильник или телевизор, лучше два, может три, но далее наступает насыщение, избыток, затоваривание. Предприятию не надо получать сырьё, материалы, в которых нуждается производство, сверх предельных объёмов. Государству незачем иметь ракеты и танки сверх того, что требуется для обороны. По отношению к таким потребностям хорошо знать их пределы, уровень насыщения.

Но есть и ненасыщаемые потребности. Это чаще всего потребности в деньгах, богатстве, власти, славе. Вспомните пушкинскую сказку о рыбаке и рыбке. К сожалению, ненасытность в определённой мере свойственна и людям и семьям, и предприятиям, и государствам, живущим по принципу: «Чем больше я имею и потребляю – тем лучше».

Потребности работников предприятия. Нам очень важно заострить внимание на многообразии потребностей работников, чью способность к труду использует работодатель на предприятии, и раскрыть не столь очевидную мысль, ради чего надо управлять производством благ и услуг и, в частности, персоналом, т. е. живым трудом. Последний, как уже указывалось, есть целесообразная деятельность человека, направленная на удовлетворение его потребностей. Следовательно, управление трудом помогает своевременному и более полному удовлетворению потребностей работников.

Работник, пришедший в организацию по найму (контракту) и получивший рабочее место, начинает испытывать различные потребности, связанные с производственным (технологическим) потреблением рабочей силы. Можно назвать почти всегда имеющие место на любом предприятии группы потребностей.

Физиологические потребности – в пище, воде, воздухе, жилье, тепле, кратковременном отдыхе, собственной безопасности, спецодежде.

Технические (технологические) потребности – в исправленном современном оборудовании, приспособлениях, инструменте, новой технологии, транспортных средствах, предметах труда.

Экономические потребности – в справедливом вознаграждении, обоснованных нормах трудовых затрат и оценке трудового вклада, в управлении производством, совладении предприятием, участии в прибылях.

Социальные потребности – в повышении квалификации, приобретении новых знаний, престижном коллективе, профессиональном росте и карьере, в коммуникации, правовой защите, любви и дружбе.

Психологические потребности – в содержательной и интересной работе, благоприятном психологическом климате, уважении и признании, сочувствии и поддержке других.

Как видим, перечисленные группы потребностей работников предприятия охватывают все основные блоки живого труда, служащие элементами экономического механизма и объектами управления (рис. 3.1).

Человеческие потребности		Удовлетворение потребностей
Организация производства ради удовлетворения потребностей		Торговля
		Кооперация
Разделение		Специализация труда

Рис. 3.1

Экономический механизм – способы и формы соединения усилий людей при решении задач обеспечения ими роста своего благосостояния.

Удовлетворение потребностей персонала . Если бы не было человеческих потребностей, не существовали бы и организации, удовлетворяющие разнообразные потребности людей своим производством. Последнее создаётся исключительно ради удовлетворения потребностей. Можно сказать, что потребности являются мотором развития производства, но и производство рождает потребности, предлагая покупателям новые виды товаров и услуг. Например, у людей не было потребности записывать на плёнку телепередачи до тех пор, пока не был изобретён видеомагнитофон.

Однако нас интересует не вообще удовлетворение потребностей людей через рынки товаров и услуг, а работников организаций (предприятий), являющихся продавцами своей рабочей силы в процессе технологического её использования. Работник организации, занятый выполнением конкретного трудового процесса, не покупает за деньги какие-либо товары или услуги для удовлетворения своих потребностей во время пребывания на предприятии. Исключение могут составить лишь удовлетворение потребностей в пище и продуктах или работники рынков и магазинов, совмещающие производственные и личные потребности.

Иными словами, речь идёт об удовлетворении потребностей каждого работника не им самим, а руководителями-менеджерами, в чьём подчинении находятся работники. Это производственные потребности работников или живого труда, без удовлетворения которых не могут быть удовлетворены все остальные потребности (личности, семьи, города, региона, государства, страны) (рис. 3.2.).

Удовлетворение производственных потребностей работниковхарактеристик персонала целям организации . Качественные характеристики : - способности... Управление поведением персонала организации (1) Курсовая работа >> Менеджмент ... персонала . Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала персонала . В настоящее время службы управления персоналом крупных организаций ... окружения, так и от характеристик его личности. Черты личности складываются... Управление персоналом и пути повышения его эффективности в МП Комбинат жилищно-коммунального Реферат >> Менеджмент ... персонала ; профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала ; управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом . Подсистема управления трудовыми... Управление поведением персонала организации (2) Курсовая работа >> Государство и право Определить как сильную по следующим характеристикам : - четко сформированы и разделяются всеми... В.Методы адаптации персонала //Управление персоналом .-№12, 2006. Горчаĸова В. Аспеĸты управления персоналом в организации //Управление персоналом .-№24, 2006 ... Управление персоналом в организации малого бизнеса и пути его совершенствования (2) Реферат >> Государство и право ... персонала (работников). Персонал предприятия -- это его личный состав, работающий по найму, обладающий качественными характеристиками ... 5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации . М.: Прогресс, 2008 6. Коханов Е.Р. Отбор персонала и введение в...