Ключевая роль руководителя в процессе адаптации. Адаптация молодого руководителя в коллективе: проблемы и пути их решения

Процесс адаптации менеджеров высшего звена начинается с того, что принятому руководителю вручаются печатные документы. Далее руководитель вводится в должность - генеральный директор или директор по персоналу представляет нового сотрудника. Происходит осмотр подразделения, знакомство с сотрудниками и ознакомление с предприятием в целом. Служба управления персоналом стремится помочь новому руководителю влиться в коллектив, предоставляя необходимую информацию о традициях организации, потенциале каждого сотрудника, об особенностях социально-психологического климата в коллективе.

Даже если с профессиональной стороны руководитель соответствует занимаемой должности, в процессе социально-психологической адаптации, как показывает практика, наиболее часто приходится сталкиваться с проблемами, которые заключаются в следующем:

1. С подчиненными поначалу не всегда можно найти общий язык вследствие их настороженности. Коллектив не знает, чего можно ожидать от нового руководителя, т.к. в начале работы человек, как правило, демонстрирует свои положительные стороны и тщательно скрывает отрицательные, и должно пройти достаточно времени, прежде чем коллективу удастся составить правильное мнение о руководителе.

2. Существует опасность несоответствия уровня руководителя уровню подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, подчиненные не смогут адекватно воспринимать его требования или распоряжения, основанные, например, на нестандартном подходе, и руководитель окажется в положении генерала без войска. Если происходит наоборот, то коллектив оказывается «стадом без пастуха» - этот вариант может привести к эмоциональной напряженности, особенно в случае, когда прежний начальник имел более высокий профессиональный уровень.

3. Принятие коллективом нового руководителя связано с сопоставлением его с предшественником и отсутствием эмоциональной связи с ним.

Опыт деятельности предприятия показал, что использование комплекса профессиональной и психологической адаптации нового специалиста оказывается более эффективным и экономичным, чем неудачное завершение испытательного срока и поиск новых и новых кандидатов на освободившуюся вакансию.

Способы адаптации к управленческим должностям, в особенности к управленческим должностям

В большинстве российских компаний специальных программ адаптации для руководителей просто не существует. В некоторых проводятся программы, рассчитанные на всех без исключения сотрудников, в том числе руководителей. Их создают для того, чтобы познакомить с правилами компании и представить нового человека коллегам. Чем выше позиция руководителя, тем более индивидуально должна строиться программа адаптации. Некоторые компании с этой целью приглашают специального тренера. Адаптация должна проходить последовательно. Сначала проводится индивидуальная оценка с попыткой наложить сильные стороны на сильные стороны организации и ее специфику. Следующий этап -- составление плана адаптации, который может включать в себя и тренинги, и коучинг, и внутреннее наставничество. Главное -- показать новичку, какие его действия, привычки, деловые качества могут стать полезным ресурсом, а какие препятствием для работы в компании. Даже опытному руководителю зачастую требуется помощь со стороны компании. Во-первых, в его жизни появляется огромное количество людей, которым от него чего-то надо, особенно если он руководитель. Иногда задача компании -- просто правильно и своевременно организовать процесс неформального общения. В профессиональной плоскости выделяют следующие разновидности трудовой адаптации: приспособление рабочего, специалиста, руководителя. Наиболее сложна адаптация руководителей, т.к. последним, приспосабливаясь к новой производственной обстановке, необходимо соответствовать уровню и ожиданиям новых подчинённых, правильно выбрать стратегию управления. Успех адаптации здесь зависит от того, какие взаимоотношения сможет выстроить адаптант-управленец с непосредственным руководством. Важнейшими предпосылками адаптации руководителя является предварительное изучение будущих подчинённых, опыта и стиля работы предшественника, а также наличие востребованных данной организацией компетенций.

Рис. 3.

Особенно сложна адаптация руководителей. Это происходит, прежде всего, из-за несоответствия ниш их уровня и уровня новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований.

Стратегий может быть несколько.

1. Выжидательная. Состоит в постепенном изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника. Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, общей ситуации, знакомства с нереализованными проектами и лишь после этого началом активных действий (обычно не ранее чем через 100 дней).

2. Критическая. Исходя из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих - как благодушных рутинеров и Попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу.

3. Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.

4. Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. Она может принести новичку успех, показать его умелое руководство. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой.

Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового сотрудника. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу. Поэтому перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушения работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуется дать понять, что их интересы при всех преобразованиях будут учтены, но с практическими действиями не спешить. Возникают также сложности, связанные с тем, что принятие коллективом нового pруководителя во многом зависит его сопоставления с предшественником. Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например на временно исполняющего эти обязанности до него. К нему целесообразно обратиться за советом в первую очередь и обсудить возможности сотрудничества.

Процесс вхождения нового руководителя в коллектив облегчается также предварительным изучением будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; утверждением себя с первого дня человеком решительным, но при этом осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим серьезные помехи в работе, внимательно относящимся к мнению и предложениям подчиненных. При этом не следует критиковать прежнего руководителя.

При выходе на работу в новый коллектив коммерческому директору бывает очень нелегко наладить комфортные отношения с собственными подчиненными и при этом доказать свой управленческий авторитет и повысить эффективность бизнеса. Потому что даже самые лучшие личные качества ни для кого еще не были оправданием лени и неэффективности.

В этой статье вы прочитаете:

Как комдиру пройти адаптацию в новом коллективе

Как нельзя себя вести руководителю-новичку

Главные правила поведения руководителя в новом коллективе

Адаптация в новом коллективе руководителя отличается от того же процесса сотрудников среднего звена. Первая задача, которая стоит перед руководителем-новичком - четко понять зону своей личной ответственности, получить поддержку и реализовать свой потенциал, не спровоцировав негатив.

Лучшая статья месяца

Маршалл Голдсмит, лучший бизнес-тренер по версии Forbes, раскрыл методику, которая помогла топ-менеджерам Ford, Walmart и Pfizer подняться по карьерной лестнице. Вы можете бесплатно сохранить консультацию, которая стоит 5 тыс. долл.

В статье есть бонус: образец письма-инструкции для сотрудников, которое должен написать каждый руководитель, чтобы повысить производительность труда.

Кроме того, проходя адаптацию в новом коллективе, руководителю-новичку крайне важно определить круг сотрудников, с которыми предстоит коммуницировать в рабочих процессах, и установить с ними доброжелательный контакт. Причем не только на уровне непосредственных начальников, но также среди линейных руководителей и ключевых контактеров в соседних департаментах и отделах.

Оптимально — организовать встречу с участием максимального числа этих сотрудников, в ходе которой следует выяснить принятую на данный момент модель взаимодействия подразделений, нащупать проблемные зоны и зафиксировать свои наблюдения как предмет для дальнейшего анализа и возможной оптимизации.

Ваша задача на этом этапе — заручиться поддержкой.

• Адаптация руководителя: как быстро вникнуть в дела новой компании

Как вызвать позитивное отношение

Здесь есть два основных правила. Во-первых, руководителю в новом коллективе нельзя приходить с позицией «я один знаю, как работать, и все быстро перестрою на свой лад, так как вы до этого работали неверно». Как ни странно, чаще всего это говорит лишь о крайне низком профессионализме или гордыне, что не красит человека. Во-вторых, ни в коем случае нельзя сразу начинать с кем-то очень сильно дружить, а с кем-то — враждовать. Первое мнение о тех или иных сотрудниках может быть ошибочным. Возможно, вас попытаются втянуть в какие-то уже существующие коалиции. Проходя адаптацию в новом коллективе, постарайтесь занять максимально нейтральное положение. Честно и открыто скажите своим нынешним коллегам, что вы новый сотрудник и не хотели бы принимать ничью сторону.

Спешить не стоит

Не торопитесь выдвигать какие-то свои идеи . Подождите месяц — он понадобится вам, чтобы осмотреться, адаптироваться к коллективу, понять принципы работы компании. Вполне вероятно, что идея, казавшаяся изначально гениальной, через месяц окажется совершенно бредовой в условиях данной компании. Если же вы все равно останетесь верны своему нововведению, обсудите его сначала не со своим непосредственным начальником, а с тем, кто является негласным, но всеми признанным лидером коллектива. Да, есть риск, что он присвоит вашу идею себе, но зато вы можете получить от него консультацию и заручиться его поддержкой на период адаптации в новом коллективе.

Дополнительная информация

Прежде чем затевать революцию в системе продаж в новой компании, предельно внимательно изучите ситуацию, чтобы не сделать поспешных выводов. Ведь может оказаться, что методы продаж, применение которых кажется вам нелогичным, идеально работают именно в данном конкретном бизнесе.

• Развитие персонала в условиях современного бизнеса

Менять нельзя бояться

Александр Симановский,

коммерческий директор, iConText

Если бизнес-система в новой компании выстроена действительно нелогично и нефункционально, ее нужно менять. Если ее не измените вы, изменит кто-то другой — неэффективную службу продаж не будут терпеть ни в одном бизнесе.

Даже при наличии пестрой трудовой книжки и здоровой доли самоуверенности адаптироваться в новом коллективе не так-то просто. Для главы отдела продаж, коммерческого директора задача усложняется: нет времени на раскачку, в работу влиться нужно практически сразу, иначе добиться положительного результата не получится. И конечно, в этом вопросе необходимы максимальная помощь и поддержка от руководителя и коллег по отделу. В iConText у нас есть традиция знакомства руководителя-новичка с коллективом: мы обязательно представляем его всем остальным сотрудникам, рассказываем о его увлечениях и хобби.

Новичку не нужно бояться быть профессионалом . Если вы попадаете в коллектив, где люди нацелены на решение задач, а не просто на получение оклада за присутствие, то это единственный способ завоевать уважение сотрудников и реализоваться.

Если же вы приходите в слабый коллектив и ваши коллеги просто просиживают штаны, то здесь негатива не избежать. В таком отделе придется совершать революционные изменения. При этом в каждой конкретной ситуации нужно понимать пути достижения своих целей — идти ли напролом, перепрыгивая через головы, или внедрять инициативу более аккуратно, эволюционно, в первую очередь организовав собственную работу и уже затем презентовав систему как подходящую для всего отдела.

Важно не забывать: в ответ на адекватную инициативу во время адаптации в новом коллективе вам могут предложить не только обеспечить ее внедрение в отделе, но и нести ответственность за возможные последствия. И если вы боитесь принять на себя этот груз, то лучше сразу сбежать. Боюсь, у вас как управленца и руководителя не хватит компетенций для этой компании.

• Как сплотить коллектив компании: 3 отличных способа

Не дай вам бог перепутать их имена!

Инесса Саух ,

генеральный директор, «Бизнес Океан»

Уверенный в доброжелательности коллег человек достигнет новых высот быстрее, чем запуганный новичок. Карьерного роста проще достичь, когда вы в спокойном и позитивном состоянии и когда люди вокруг вас настроены на помощь и сотрудничество, а не на соперничество и конкуренцию.

Самое главное и самое сложное для руководителя в новом коллективе — быть естественным. Иногда это дается непросто, ведь вокруг незнакомые люди, от которых хочется защититься. А еще в голове срабатывают мамины советы «помолчи, за умного сойдешь», «меньше говори, больше делай» и т. д. Да, ваше подсознание будет выдавать различные методы защиты от незнакомого коллектива, но не стоит поддаваться на его уловки. Улыбка, хорошее настроение и искренняя заинтересованность в том, как устроена жизнь в коллективе, помогут познакомиться со всеми и стать своим среди своих.

Узнайте, как организована жизнь в офисе, кто и где обедает, что принято, а что нет, как отмечают праздники, — и вот полдороги к дружбе с коллегами уже позади. Ну и профессиональных достижений никто не отменял: каждый будет рад появлению компетентного человека. Побольше слушайте, записывайте, будьте точны и аккуратны.

Представьте, что ваши новые коллеги — хорошие друзья. Как можно более детально, подробно и точно представьте мысленно ситуацию вашего дружеского общения. Прокручивайте периодически эту картинку в своих мыслях, и вы не заметите, как она станет частью реальности. При этом не забывайте о манерах. Если коллектив состоит в основном из сотрудниц, пристальное внимание обратите на офисную одежду — и не дай вам бог перепутать их имена!

Не выслуживайтесь

Я считаю, что всегда, когда есть возможность показать свой профессионализм, необходимо действовать, но делать это нужно грамотно и с умом. Продемонстрируйте свои идеи и достижения сначала только тому, кто непосредственно давал вам задание. Делайте это спокойно и без бравады. У слухов большая скорость — все очень быстро узнают, что вы многое умеете, и вам не понадобится лично уведомлять о своих достижениях коллег, порождая ненужные чувства вроде зависти и соперничества. Слишком явная активность на новом месте может вызвать комментарии вроде «выслуживается» и неприязнь коллег. Поэтому постарайтесь как можно дольше держать их в неведении относительно своих разговоров с начальством. А если информация о ваших достижениях все-таки распространилась по офису, воздержитесь от гордости (пусть даже и обоснованной) и сделайте вид, что вам просто повезло. Такая скромность сделает честь любому профессионалу.

Настройтесь

На мой взгляд, для лучшей адаптации в новом коллективе большое внимание нужно уделять общению с коллегами, не забывая, разумеется, и о прямых профессиональных обязанностях. Идеально, если в коллективе есть специальный человек из отдела кадров, который представит новичка коллективу и даст необходимые рекомендации. Уверенный в доброжелательности коллег человек достигнет новых высот быстрее, чем запуганный новичок.

Если же такого сотрудника в компании нет, то придется принять удар на себя и знакомиться с коллегами самостоятельно. Тут вам пригодятся рекомендации, которые мы дали выше, личное обаяние и опыт. Очень правильно — обсудить возможности карьерного роста еще на собеседовании, чтобы сразу понимать, как и куда можно развиваться в данной компании. Но даже если вы этого не сделали, еще не все потеряно. После того как вы станете своим в коллективе и поймете правила игры, составьте для себя примерный план действий и решите, какая должность могла бы стать следующей в вашем послужном списке. Не бойтесь ставить отдаленные цели: чем выше планка, тем лучше результат. Но и не увлекайтесь прыжками в высоту — иногда спокойное общение в коллективе и чувство, что ты находишься на своем месте, дороже любого повышения.

Дополнительная информация

Специальный совет для руководителей-новичков слабого пола: даже если вы неординарная личность, при адаптации в новом коллективе побудьте немного как все, это полезно. Любимое красное платье или изысканная блузка от Salvatore Ferragamo не лучший вариант для знакомства с коллективом, равно как и затрапезные джинсы или свитер. Классический деловой стиль, минимум аксессуаров, аккуратная прическа и маникюр. И не дай вам бог перепутать имена женской части нового офиса!

Адаптация начинается с общей ориентации, включающей информирование об организации в целом и структурном подразделении, где предстоит работать новичку. В результате сотрудник знакомится с историей фирмы, характером деятельности, структурой управления, узнает имена руководителей, правила внутреннего распорядка. Общую ориентацию может проводить кадровая служба с участием непосредственного начальника подразделения, используя как традиционные беседы и демонстрации, так и специальные видеофильмы, брошюры и возможности компьютера .

Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.

Система адаптации персонала – это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т. д.) и ограничений в измене­нии рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т. п), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, т.к. они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия .

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений. Это инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель - сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Отметим, что проведение процессов как первичной, так и вторичной адаптации не отличается большими особенностями, т.е. все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим образом.

Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у того возникают, его успехами, и дает систематическую оценку работы. Контроль над ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности. Цели и задачи системы управления адаптацией хорошо сформулированы у А. Я. Кибанова (см. приложение 3) .

Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри нее.

Подразделение по управлению адаптацией должно выполнять следующие функции:

· изучать и прогнозировать конъюнктуру рынка труда, проводить мероприятия по адаптации к нему, осуществлять соответствующую переструктуризацию кадрового потенциала;

· участвовать в найме и отборе персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, организовывать тестирование и интервьюирование работников в целях их лучшей профориентации;

· участвовать в расстановке кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, проведении ротации и внутрипроизводственных перемещений кадров, формировании стабильного трудового коллектива;

· участвовать в отборе лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

· организовывать взаимодействие с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях .

В идеале процесс адаптации должен затрагивать три стороны: наставник, непосредственный руководитель и специалисты службы персонала. Но на практике так бывает не всегда, что объясняется следующими причинами. Во-первых, кто-то из представителей сторон может отсутствовать в нужный момент или быть чрезмерно занят. Во-вторых, если новых сотрудников немного, то и нецелесообразно привлекать к адаптационному процессу все возможные составляющие. И в том, и в другом случае функции отсутствующего участника процесса распределяют между собой остальные: например, непосредственный руководитель может выступать одновременно и наставником.

Рассмотрим роль и задачи каждой из сторон.

· функции службы персонала.

Опыт показывает, что процесс адаптации проходит наиболее эффективно, когда кадровая служба играет в нем координирующую роль, а именно: разрабатывает и внедряет адаптационные инструменты, обучает внутренних клиентов (руководителей и наставников) их использованию, контролирует исполнение утвержденных процедур.

Итак, задачи службы персонала заключаются в следующем:

· управление проектами по разработке адаптационных процедур и инструментов; периодический мониторинг системы адаптации, оценка эффективности инструментов и самой системы;

· по отношению к новым сотрудникам:

· участие в проведении функциональных мероприятий по адаптации, например вводного инструктажа по технике безопасности, положению коммерческой тайне и т. д.; проведение ознакомительного тренинга; подготовка «комплекта» нового сотрудника; эмоциональная поддержка новичка во время всего адаптационного периода; получение обратной связи после окончания срока адаптации;

· по отношению к наставникам и линейным руководителям:

· обучение навыкам наставничества; разработка мотивационных схем для наставников.

Кто именно в службе персонала координирует адаптацию того или иного сотрудника - зависит, прежде всего, от структуры отдела и распределения обязанностей внутри него: это может быть менеджер по персоналу, менеджер по подбору, тренинг-менеджер.

· задачи линейного руководителя.

Линейный руководитель в ходе процесса адаптации подчиненного выполняет следующие функции:

· определение должностных обязанностей нового сотрудника;

· постановка целей и задач на испытательный период, наполнение содержания работы на это время (новичок должен четко понимать, по каким критериям его будут оценивать);

· назначение наставника из числа ведущих специалистов отдела (ошибочный выбор может свести на нет все меры по адаптации);

· ознакомление новичка с содержанием адаптационного листа и разъяснение целей запланированных мероприятий;

· отслеживание промежуточных результатов: не оставлять сотрудника без контроля, чтобы в конце испытательного срока фактические результаты его деятельности не расходились с запланированными;

· хотя бы раз в месяц беседовать с ним о том, каких успехов он достиг, с какими сложностями столкнулся;

· оценка выполненных заданий, проверка приобретенных знаний - в случае обучения во время адаптации;

· принятие решения относительно работы нового сотрудника в компании, сделать предложениями

· роль наставника.

Наставничество в целом - это обучение, консультирование и оценка нового сотрудника более опытным коллегой. Следует помнить, что наставник (в некоторых компаниях используется термин «куратор») не только помогает своему подопечному освоиться в организации, но и развивает собственные управленческие навыки. Это, несомненно, дополнительная ответственность, так как успешность адаптации новичка свидетельствует о качестве работы самого «учителя». Наставничество может быть как дополнением к непосредственным обязанностям опытного сотрудника, так и его основной деятельностью на некоторое время. Иногда в компаниях вводится специальная должность наставника (тренера, инструктора), который занимается исключительно обучением. Такие позиции обычно включаются в штатное расписание конкретных подразделений (а не службы персонала).

На практике в одних организациях к наставничеству прибегают только при появлении нового сотрудника, в других - институт наставничества существует на постоянной основе, и оно используется как важный инструмент развития и обучения персонала наряду с тренингами, e-learning, самообразованием.

Действия, выполняемые наставником в ходе адаптационного процесса: подготовка рабочего места нового сотрудника; поздравление подопечного с началом работы; описание функций подразделения и знакомство новичка с коллективом.

Часто эту задачу выполняют сотрудники отдела персонала, но, как показывает опыт, эффективнее, если ее возьмет на себя наставник. Он лучше кадровика сможет акцентировать внимание на важных аспектах - с кем человеку придется общаться в большей степени, к кому нужно обращаться за помощью в тех или иных случаях; ознакомление с рабочим местом, оборудованием, содержанием функциональных обязанностей, определенных руководителем; обеспечение доступа в локальную сеть (интранет), обучение работе с корпоративной базой данных; обучение в процессе работы; предоставление обратной связи (инструмент развития новичка).

Важно не столько довести до сотрудника всю подробную информацию в первый же день, сколько объяснить, где ее можно самостоятельно найти в будущем .

Процесс адапта­ции становится эффективнее, если в нем участвует руководи­тель.

Руководитель осуществляет инструктаж, контроль над первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.

Руководитель прикрепляет наставника, обладающего достаточно высоким статусом в коллективе, коммуникабельного, готового прийти на помощь, который также докладывает, как проходит «вливание» в организацию нового сотрудника: узнавать об успехах и проблемах. Это позволит, как можно раньше полностью составить представление о его недостатках и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе.

Непосредственному руководителю целесообразно составить такие документы, как план-график введения в должность, карточку контроля адаптации и постоянно держать в поле зрения этот процесс .

Рассмотрим, кто и как должен или может влиять на процесс адаптации сотрудника в компании:

Руководитель. Он хорошо понимает цель работы и задачи сотрудника, заинтересован в быстрой отдаче от новичка. Однако очень часто участие топ-менеджера ограничивается личной беседой и представлением сотрудника коллективу. Причины заключаются не только в недостатке времени: не каждый руководитель способен, как это ни странно, грамотно управлять людьми. Также встречаются ситуации, когда руководитель не хочет настолько активно взаимодействовать со своими подчиненными.

Коллеги. Они в любом случае вовлечены в процесс адаптации, активно или пассивно участвуют в нем: подсказывают, объясняют, указывают основные моменты новому сотруднику. Обычно их участие носит массовый характер, каждый поддерживает работника, исходя из собственных интересов: из сочувствия к новичку или из чувства самосохранения, если итог деятельности нового сотрудника может повлиять на результаты работы его коллег. В случае, когда специфика деятельности нового работника создает конкуренцию, рассчитывать на поддержку коллег бессмысленно: никому не выгодно иметь рядом сильного конкурента.

Специалист по персоналу. Им известны особенности компании, требования к должности, они заинтересованы в закреплении сотрудника в организации. Преимущество заключается в том, что специалист по персоналу разбираются в деятельности компании и проведении различных кадровых процедур, а недостатком является их высокая загруженность.

Наставники. Организованный процесс адаптации нового сотрудника в компании обычно реализуется через наставничество. Для нас это традиционный институт, однако, в современных компаниях наставничество может позиционироваться по-разному .

Как мы уже говорили, адаптация нового сотрудника в коллективе проходит обычно вместе с испытательным сроком. За неделю до окончания испытательного срока необходимо подвести итоги работы сотрудника. Как правило, по окончании испытательного срока проводится экзамен или аттестация, которые обеспечивают объективность оценки. По результатам оценки выполнения задач, поставленных перед работником в начале испытательного срока, руководитель совместно с наставником проводит итоговую беседу с сотрудником. Во время беседы необходимо.

Адаптация в новой компании - сложный и ответственный период для руководителя любого уровня: и начальника отдела, и топ-менеджера. Каждому из них предстоит проявить не только свои профессиональные качества, но и продемонстрировать организаторские способности. Легче в этот период не будет и тому руководителю, которого на более высокую позицию выдвинули в своей же организации. Просто задачи для него на период адаптации будут несколько отличаться от задач, стоящих перед «варягом». В чем же состоит это различие? И какова роль менеджера по персоналу в обоих случаях?

Выросший из своих

Начнем с рассмотрения проблем линейного руководителя. Наиболее распространенной является ситуация, когда на такую должность назначается уже работающий в компании успешный специалист. Его главной проблемой становится «отстройка» от родного коллектива. Причина - изменение социального статуса: вчера он был с коллегами на равных, а сегодня отдает им распоряжения. Некоторым сослуживцам это может не понравиться. Кому-то, например, выдвижение бывшего «однополчанина» на руководящую должность может показаться необоснованным. Кто-то сам рассчитывал на повышение и теперь, узнав, что его шансы равны нулю, затаил обиду.

Но проблема не только в людях, прореагировавших на назначение негативно. Строить отношения заново, исходя из новой роли, придется и с теми, с кем специалист прежде поддерживал дружеские отношения. И то, и другое далеко не просто. Чем же в данном случае может помочь HR?

Несмотря на то, что назначенный руководителем сотрудник знаком с большей частью коллектива, HR-менеджер должен организовать официальную процедуру представления его в новой должности, обосновать его повышение. Четкая и аргументированная позиция по данному вопросу снимет большую часть негатива по отношению к бывшему коллеге.

Следующая задача HR-а - определить, какие личностные качества, необходимые для успеха в новой должности, требуется совершенствовать у нового руководителя. Для этого стоит обратиться к его досье. Раз человек уже работал в компании и работал успешно, а тем более, если состоял в кадровом резерве, значит, он проходил психологическое тестирование, участвовал в аттестации и оценке, и в его досье есть результаты этих мероприятий. Основываясь на них, HRменеджер может наметить для нового руководителя ряд необходимых тренингов, например, на развитие управленческих навыков, стрессоустойчивости, умения убеждать. Как вариант в условиях экономической нестабильности и экономии компанией средств на обучение и развитие сотрудников, HR может порекомендовать новому руководителю саморазвитие, которое будет способствовать его успешной адаптации в новой роли.

Новому руководителю придется особенно сложно, если в коллективе, которым ему предстоит управлять, есть специалисты, старше его по возрасту и опыту, те, у кого он еще совсем недавно учился. Задача HR-а в данном случае, скорее всего, будет заключаться в том,чтобы консультировать нового руководителя, как, с одной стороны, делегировать полномочия, с другой - организовать контроль подчиненных.

Олег ЗАИЧКИН, директор по развитию персонала «Цифровой центр ИОН»:

«У нас директорами магазинов становятся в основном сотрудники, выросшие в нашей компании. Будущий директор проходит курс тренингов, где изучает идеологию компании, регламенты и технологию работы торговой точки, управление розничными продажами, руководство персоналом. Окончанием обучения становится двухнедельная стажировка в магазине под руководством опытного директора.

Далее, в первые два месяца работы, новый директор вместе со своим наставником - управляющим регионом составляет квартальный план раз-вития магазина. По ходу дела он знакомится с его экономикой, изучает коллектив, выявляет резервы роста бизнеса. В результате такой адаптации новый директор готов к выполнению своих обязанностей».

Как разработать программу адаптации для руководителя - новичка в компании?

Для адаптации недавно принятого в компанию руководителя разрабатывается специальная программа. Она реализуется благодаря скоординированным действиям непосредственного начальника адаптируемого и менеджера по персоналу.

Как правило, программа состоит из нескольких этапов, например, из пяти (см. таблицу). По продолжительности она может быть приравнена к испытательному сроку. Разработанная программа утверждается генеральным директором компании.

Этапы адаптации нового линейного руководителя

Нужна ли адаптация топ-менеджеру?

Рассмотрев адаптацию линейных руководителей, давайте остановимся на адаптации другой группы статусных работников - топ-менеджеров компании. Существует мнение, что топ-менеджер в силу своих профессиональных и личностных качеств, благодаря которым он достиг впечатляющих карьерных высот, не нуждается в адаптации, что процесс его «акклиматизации» на новом месте - его личное дело. Но это не так. Дело в том, что, учитывая высокий уровень ответственности топ-менеджера (не зависимо от того, пришел ли он в новую компанию или «вырос» из коллектива) и то, что от него зависит эффективность работы большого подразделения компании, его ошибки могут дорого обойтись компании. Адаптация в новой должности необходима для того, чтобы «свести на нет» возможность таких ошибок. К тому же, даже самому профессиональному и уверенному в себе специалисту в первые дни и недели в новой должности не помешает помощь и поддержка.

Кто должен проводить адаптацию руководителя?

Но если адаптация топ-менеджера все же необходима, то кто должен ею заниматься? Его непосредственный руководитель - генеральный директор компании - скорее всего не будет это делать. Следовательно, весь объем мероприятий по адаптации топ-менеджера должен взять на себя директор по персоналу или его заместитель.

Программа адаптации топ-менеджера, пришедшего в новую компанию, во многом схожа с программой адаптации линейного руководителя. Однако есть и отличие: оно в том, что новому топ-менеджеру придется адаптироваться не только в подчиненном ему подразделении, но и в коллективе всей компании. Установление эффективных взаимоотношений на таком уровне, утверждение своего авторитета - залог успеха адаптации топ-менеджера. И в этом ему может помочь не столько HR, сколько его собственное желание вписаться в коллектив, изучить и принять его корпоративную культуру, установить «обратную связь» с сотрудниками, наладить с ними благоприятные отношения.

От HR-а же в данной ситуации требуются следующие действия:

• лично провести нового топ-менеджера по подразделениям, познакомить с коллективом;
• ознакомить с организационно-распорядительными документами, должностной инструкцией, локальными нормативными актами;
• организовать ознакомление с правилами техники безопасности;
• разработать «План вхождения в должность» топ-менеджера, согласовать его с генеральным директором, организовывать оценку деятельности топ-менеджера в контрольных точках;
• собрать все необходимые документы и организовать заседание комиссии.

После завершения адаптационных процедур в случае прохождения новым топ-менеджером испытательного срока HR должен способствовать его дальнейшему развитию.

Александр ЖУКОВ, начальник отдела организационного проектирования дирекции по управлению персоналом cети универсамов «КОПЕЙКА»:

«Из спектра программ адаптации в нашей компании я бы особенно выделил не семинары и тренинги для руководителей, а традиционный ежегодный субботник в наших магазинах. В ходе этого мероприятия топ-менеджеры сами заказывают, принимают и выкладывают товар, наводят порядок в подсобных помещениях универсамов, работают за кассой. На мой взгляд, это лучший способ понять всю специфику торговли, увидеть, как результаты их работы в офисе влияют на работу с покупателями на практике. Такие субботники проводятся не только в Москве, но и во всех регионах присутствия нашей компании».

Чем еще помочь руководителю?

Важно понимать, что с окончанием испытательного срока процесс адаптации руководителя не заканчивается. Новому руководителю предстоит совершенствоваться и дальше, развивая необходимые компетенции на тренингах, вырабатывая умения и навыки на семинарах, изучая профессиональную литературу, используя метод бенчмаркинга.

Для того чтобы помочь руководителю на этом этапе, HR-менеджер должен владеть информацией о провайдерах тренинговых услуг, о семинарах и конференциях, предусмотреть в бюджете расходы на индивидуальные или командные обучающие мероприятия. Тем, кто сегодня продолжает обучение за свой счет, HR может помочь выбрать эффективную учебную программу, хороший учебный центр.

Постоянное совершенствование знаний, умений, навыков, развитие коммуникативных качеств - все это вклад в процесс адаптации не только в должности, но и в профессии. Как считает современная психологическая наука, профессиональная адаптация - это заключительный этап освоения профессии, поэтому критерии адаптированности специалиста являются одновременно и критериями успешности всего этого процесса.

Бенчмаркинг - это метод использования чужого опыта для повышения собственной эффективности, совершенствования.

АДАПТАЦИЯ МОЛОДОГО РУКОВОДИТЕЛЯ В КОЛЛЕКТИВЕ: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

Казнина Дарья Эдуардовна

студент 3 курса, кафедра менеджмента, маркетинга и логистики, ТюмГУ, г. Тюмень

E - mail : kadary @ mail . ru

Черноморченко Светлана Ивановна

научный руководитель, канд. пед. наук доцент ТюмГУ, г. Тюмень

E-mail:

Работа выполнена при финансовой поддержке ФЦП «Научные и научно-педагогические кадры инновационной России» на 2009-2013 годы, ГК 14.740.11.1377.

В современной России растет число молодых руководителей, которые часто сталкиваются с проблемой адаптации в новом коллективе, с негативным или безразличным отношением подчиненных. На сегодняшний день, когда множество вузов готовят квалифицированных специалистов по управлению, проблема вступления в должность молодых руководителей актуальна и заслуживает подробного рассмотрения. В связи с этим важно проанализировать проблемы, связанные именно с адаптацией молодого руководителя в коллективе, так как это одна из наиболее важных проблем при вступлении в должность. Перед нами стоят важные задачи: выделение типичных ошибок молодых руководителей, выявление основных проблем, с которыми они сталкиваются. Поэтому целью данной работы - изучение наиболее интересных и действенных способов решения проблем, связанных с адаптацией молодого руководителя в коллективе.

Самой распространенной проблемой, с которой приходится столкнуться молодому руководителю, является недостаток авторитета. А если в подчинение к «молодому и перспективному» попадают люди намного старше него, то ситуация, естественно, усугубляется. Как же молодому начальнику завоевать уважение у «старожилов» компании и сохранить здоровую атмосферу в коллективе? Бизнес-консультанты советуют провести правильную презентацию молодого руководителя. Оптимальным является вариант, когда нового руководителя представляет его подчиненным начальник более высокого уровня, кратко характеризуя сильные стороны новичка как руководителя и специалиста. Тем самым, вышестоящее руководство словно передает молодому начальнику часть своего авторитета. Кроме того, сотрудники получают объяснение, почему назначен на высокую должность именно этот молодой человек .

Еще одно решение этой проблемы, исходя из своего профессионального опыта, предлагает, генеральный директор ООО «Агентство бизнес-решений «Крылья» г. Тюмень, Ксения Мухкалеева: «…Я работала управляющим на молокоперерабатывающем комбинате. Мне было 20 лет, а членам коллектива от 45 до 60. Естественно, мне не доверяли; считали, что я здесь временно, до первых трудностей, и что я абсолютно ничего не смыслю в деле, в которое я пришла. У меня было 2 козыря - я предварительно очень хорошо изучила отрасль, не было почти ничего, чего бы я не знала о производстве и продаже молока и всех связанных с этим процессах, я вникала во все, и по природе человек неконфликтный. Поэтому когда главный технолог попыталась меня «подловить» на незнании, я ее очень удивила. Более того, поскольку мне было 20, а ей 55, о новинках и современных системах производства в Швеции я знала уже больше. Я начала деликатно, с уважением к человеку, его возрасту и опыту, рассказывать ей и всем остальным, как можно делать, как не делали раньше, и не потому, что они тут все неграмотные, а потому что не было раньше такой возможности. Они прониклись, что я их не ругала, не наступала им «на больную мозоль» (для них возраст, опыт работы еще в СССР тоже проблема, только в другую сторону, они (и все остальные) боятся, что их посчитают отсталыми), поэтому мы вполне мирно начали работать. Мой личный способ решения проблемы адаптации - относиться к людям внимательно, уважительно, вникать в их проблемы, научиться вызывать доверие. Как только коллектив начинает доверять, дело сделано…»(из интервью с К.О. Мухкалеевой) . Таким образом, искреннее внимание, уважение и интерес к людям сначала позволили работать в бесконфликтной среде, затем придали молодому руководителю определенный «вес» и в решении профессиональных вопросов.

Секрет успеха вновь назначенного молодого руководителя заключается в уважении к профессионализму «старожилов». Но в такой ситуации опасно быть либеральным руководителем. При этом в надежде получить личное уважение сотрудников более старшего возраста, можно потерять профессиональный авторитет, так как сотрудники могут использовать «либерализм» молодого руководителя в своих интересах. Некоторые молодые управленцы впадают в другую крайность. Начинают сразу демонстрировать свою власть, использовать авторитарные методы управления. Такой подход настроит против руководителя любого подчиненного, не зависимо от его возраста. Распространенной ошибкой молодых руководителей является то, что они, вступая в должность, начинают имитировать бурную управленческую деятельность и оценивать состояние дел без глубокого и последовательного изучения ситуации. Подобные действия, естественно, раздражают подчиненных, имеющих больший профессиональный опыт. Такое поведение может завести дела в компании в «тупик», привести к дезорганизации отношений «руководитель-подчиненный». Для предотвращения подобной ситуации необходим определенный план действий до начала работы. Четкая постановка задач и разъяснение собственной концепции работы на первом совещании, снижение премиальной части, например в случае нарушения трудовой дисциплины, еженедельная отчетность и прочие управленческие инструменты в их последовательной реализации.

Проанализируем ситуацию, когда на должность руководителя переводится кто-либо из нижестоящих специалистов. В этом случае возникает проблема психологического и, как следствие, организационного характера,- проблема восприятия подчиненными нового руководителя: был на одном уровне со всеми, теперь стал начальником. И какими бы профессиональными заслугами человек ни отличался, психологию людей изменить чрезвычайно сложно: в данном случае возможны: и негативное отношение, и пренебрежение. В этой ситуации новому начальнику следует проанализировать собственное поведение, аккумулировать весь опыт и знания и разработать эффективную управленческую стратегию

Уоррен Беннис, признанный американский эксперт в области менеджмента, дает следующие советы молодым руководителям (Цит. по: Уоррен Беннис «Семь возрастов руководителя», Классика HBR. 2004):

·впервые заняв руководящий пост, вы неизбежно почувствуете себя одиноко, но в этом случае всегда найдется кто-то, кто сможет вас поддержать;

·первые действия руководителя могут иметь далеко идущие последствия для компании, которую он возглавляет. Начинающему руководителю в организации всегда следует вести себя скромно;

·не давайте сотне мелких дел, обрушившихся на вас в первые дни работы удерживать вас от решения действительно важных задач .

Подводя итоги, можно сказать, что молодой руководитель, вступая в новый коллектив, может столкнуться с массой проблем, таких как неприятие сотрудниками старшего возраста, нехватка авторитета, непонимание персоналом новых методов работы, зависть бывших сослуживцев и т. д. Можно перечислить следующие типичные ошибки, которые допускает молодой управленец:

· неправильное позиционирование, отсутствие самопрезентации на этапе знакомства с сотрудниками;

· либеральный стиль управления в надежде добиться личного уважения сотрудников, стремление всем угодить;

· попытка взяться за все дела одновременно, упуская при этом важные детали;

· демонстрация презрения к предшественнику или обсуждение его работы ;

· пренебрежение к профессионализму сотрудников.

Все это является неприемлемым для молодого руководителя и усложнит его адаптацию в коллективе. Для того чтобы избежать подобных ошибок, молодому управленцу необходимо соблюдать следующие правила:

·необходимо правильно себя презентовать, лучше, если это сделает руководитель более высшего звена;

·оказавшись в новом коллективе, не стоит сразу внедрять свои «новые» правила, ломать сформировавшуюся систему, надо делать постепенно и с учетом особенностей компании;

·важна позиция руководителя, нельзя сразу после назначения на должность в новый коллектив показывать свою власть, акцентировать на ней внимание, или впадать в другую крайность - заискивать перед сотрудниками;

·необходимо демонстрировать свое уважение признанному в коллективе профессиональному авторитету сотрудников: советоваться, быть внимательным;

·если в подчинении оказались люди намного старше руководителя, следует учесть этот фактор в построении отношений, уважать возраст и опыт;

·не следует показывать подчиненным неуверенность в самом начале работы, это можно допустить только тогда, когда позволяет опыт и степень доверия;

·важно понять психологическую атмосферу в коллективе, завоевать авторитет с помощью своего профессионализма, умения разбираться в людях и человеческой мудрости.

Считается, что период адаптации к запахам составляет четыре минуты, к климату - один месяц, а время адаптации к новым условиям работы у каждого свое, в зависимости от внутренних ресурсов и обстановки. Период адаптации руководителя должен быть максимально кратким, и для этого следует продумывать каждый шаг в начале нового пути.

Список литературы:

1. Бруль Е. «Как молодому начальнику завоевать уважение в коллективе». 9.09.2010 [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: www.delovoymir.biz
2. Интеренет-журнал «Профессия директор» Круподерова Ю., «Проблемы вступления в руководящую должность». 5.07.2012 [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: www.prof-director.ru
3. Синдром юного босса, или Как избежать конфликта поколений? [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: www.biz-info.ru
4. Уоррен Беннис «Семь возрастов руководителя», Классика HBR. 2004.
5. «Wings» - агентство бизнес решений. Интервью с генеральным директором Мухкалеевой К.С., г. Тюмень. 2012.