В 1975 г. Британско-Голландская химическая компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики {Direct Policy Matrix или DPM) (далее - модель Shell/DPM) (табл. 4.11, рис. 4.9 и 4.10).

Таблица 4.11

Переменные, используемые в модели Shell/DPM

В модели Shell/DPM, как и в других стратегических моделях, оси абсцисс и ординат отражают соответственно сильные стороны предприятия (конкурентную позицию компании) и рыночную привле-

Рис. 4.9.

кательность. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.

Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицы McKinsey/GE и развивает идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенные в основу модели БКГ.

Вместе с тем между ними имеются принципиальные различия. Так, по сравнению с однофакторной моделью БКГ матрица Shell/ DPM, как и матрица McKinsey, является многофакторной матрицей с размерностью 3x3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Модель Shell/DPM делает еще больший упор на количественные параметры бизнеса, предлагает при принятии стратегических решений учитывать одновременно оценку потока денежных средств (показатель краткосрочного планирования) и оценку отдачи инвестиций (показателем долгосрочного планирования).

Рис. 4.10.

Модель Shell/DPM выделяет направления бизнеса, порождающие денежную массу, и с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем, ориентирует менеджеров на перераспределение финансовых потоков.

Достоинство модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему и не зависит от статистической связи между долей рынка и прибыльностью. Применительно к нефтехимической промышленности были разработаны специальные методики, составленные по принципу «дерева целей». Это позволило авторам в зависимости от взаимного сочетания значений или характеристик рассматриваемых факторов получать обобщающие оценки степени привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия.

Недостатки модели Shell/DPM:

• описательно-конструктивый характер;
• не определена значимость переменных, а их определение является весьма затруднительным;
• не указываются конкретные границы разбивки шкал осей (разграничения рынков по степени их привлекательности и классификации компаний по конкурентным преимуществам по трем категориям);
• переменные параметры сильно привязаны к отрасли.

• Ефремов В.С. Указ. соч. С. 82.

Энергетический кризис потребовал разработку нетрадиционных моделей, так как в это время модели BCG и GE / McKinsey «не работали». В связи с этим возникла необходимость разработки новой модели, позволившей анализировать возможное развитие отраслевой ситуации. Идея создания такой модели - матрицы направленной политики (Direct Policy Matrix) принадлежит британско-голландской химической компании Shell.

Матрица модели Shell / DPM - двумерная таблица, состоящая из девяти квадрантов (рис. 5.6), где ось X отражает конкурентоспособность бизнес-сектора компании, ось Y - общее состояние и перспективное развитие отрасли.

Так, к числу переменных, характеризующих конкурентоспособность предприятия, авторы модели относят относительную долю рынка, охват и эффективность дистрибьюторской сети, ширину и глубину товарной линии, производственные запасы, качество продукции.

К переменным, характеризующим привлекательность отрасли, - темпы роста отрасли, норму прибыли в отрасли и ее стабильность, влияние государства, поставщиков в отрасли, барьеры входа. Каждому квадранту матрицы соответствует собственная стратегия.

Рис. 5.6.

Согласно этой модели принимаемые стратегические решения зависят от основной точки анализа - либо это жизненный цикл вида бизнеса (1), либо поток денежной наличности (2). В первом случае оптимальной будет стратегия движения по полю матрицы: удвоение объема производства или свертывания бизнеса - стратегия усиления конкурентных преимуществ - стратегия лидера - стратегия роста - стратегия генератора денежной наличности - стратегия частичного свертывания - стратегия свертывания. Если основной акцент делается на поток денежной наличности, оптимальная траектория будет представлять движение от нижних правых клеток матрицы к верхним левым.

Матрица Shell / DPM имеет ряд общих черт с матрицей GE / McKinsey и является своеобразным развитием матрицы BCG. Так, исследуемая модель имеет ту же размерность, что и GE / McKinsey, т.е. 3 х 3 и базируется на множественной оценке параметров бизнеса. В то же время главный упор в модели сделан именно на количественных параметрах бизнеса - на оценке потока денежных средств (как в модели BCG) и отдаче инвестиций (как в модели GE / McKinsey). Достоинство модели состоит и в том, что она позволяет рассматривать виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.

Модель Shell / DPM является описательно-инструктивной, так как она позволяет уточнить фактическую позицию бизнеса и определить возможную стратегию поведения в будущем. Немаловажный положительный момент - возможность учитывать время в модели (каждый участок представляет особую точку во времени).

В качестве недостатков модели специалисты, в частности, В.С. Ефремов, отмечают следующие: выбор переменных условен, отсутствие критерия для определения числа переменных, сложность оценки значимости переменных, затрудненное сравнение бизнес-областей, относящихся к разным отраслям.

Модель Shell / DPM в целом, несмотря на все преимущества, оказалась ограничена рядом капиталоемких отраслей промышленности (химия, металлургия, нефтепереработка).

НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК МГТУ ГА серия Студенческая наука

ОЦЕНКА РОЛИ ЧЕЛОВЕКА В СИСТЕМЕ «ЧЕЛОВЕК-МАШИНА-СРЕДА» НА ОСНОВЕ АНАЛИЗА МОДЕЛИ SHELL

В.П. МАКАРОВ

Статья представлена доктором технических наук, профессором Зубковым Б.В.

Статья подготовлена под руководством доктора технических наук, профессора Зубкова Б.В.

Обеспечение высокого уровня безопасности полетов зависит от качества взаимодействия элементов авиационной системы. Базовое представление об этом взаимодействии дает модель системы «человек-машина-среда» SHELL.

Наиболее часто термин «человеческий фактор» в авиационной деятельности применяется к деятельности пилотов воздушных судов, диспетчеров УВД - лиц, непосредственно задействованных в выполнении полетов. Однако понятие человеческого фактора охватывает весь авиационный персонал, задействованный в авиационной системе и влияющий (прямо или косвенно) на успешное выполнение полета. Поэтому в рассматриваемую категорию включают и наземный персонал, выполняющий: техническое обслуживание и ремонт ВС, организацию и управление воздушным движением, и т. д.

Человек является ведущим звеном в авиатранспортной системе (АТС). На нем замыкается весь процесс функционирования этой системы. Человек-оператор - основа исполнительного механизма, человек-руководитель - основа организационной структуры АТС. Многие функции человека в АТС успешно заменяют технические средства, но ключевая роль все равно остается за человеком. Именно он - основной эшелон системы защиты, который обязательно должен сработать и предотвратить угрозу безопасности, если все другие средства и методы обеспечения безопасности не сработали должным образом или оказались неэффективными.

Одним из факторов, обеспечивающих поддержание не только приемлемого уровня безопасности полетов, но и успешное выполнения воздушных перевозок, является качественное взаимодействие компонентов АТС. Наглядное представление о традиционной системе «человек

Машина - среда» - упрощенной базовой модели АТС, дает модель SHELL (рис. 1).

Рис. 1. Модель SHELL

Представленная модель состоит из четырех основных блоков:

Субъект - L (Liveware) - весь авиаперсонал, от руководства до непосредственных исполнителей, авиаработников;

Объект - H (Hardware) - техническая часть АТС: оборудование, машины, технологии;

Процедуры - S (Software) - документация, правила, подготовка, обучение;

Среда - E (Bnvironment) - эксплутационные условия, условия на рабочих местах, в которых взаимодействуют другие элементы модели L, H, S.

В центре блок-схемы находится субъект - L - человек, главное звено авиационной системы. Именно он непосредственно взаимодействует с другими элементами системы, представленными в виде блоков. Рассмотрим эти взаимодействия.

Субъект - объект (L - H). Проблемы при этом взаимодействии могут быть связаны как с ошибками на этапах проектирования, изготовления технических средств (воздушные суда, пульты управления диспетчеров, спецтехника), так и с ошибками процесса эксплуатации. Зачастую авиаработники приспосабливаются к дефектам техники, создавая тем самым предпосылки авиационных происшествий. Учитывая, что роль человека первостепенна и при разработке, и при изготовлении, и при эксплуатации техники, необходим внешний объективный контроль. Это достигается, например, лицензированием, сертификацией авиационной техники.

Субъект - процедуры (L - S). Деятельность всей АТС регламентирована законодательными актами, внутриотраслевыми стандартами и положениями, инструкциями и руководствами. Здесь важно соответствие содержания документации (требований, правил) реальным эксплута-ционным условиям. Это крайне необходимое условие для обеспечения высокого качества работ и обеспечения приемлемого уровня безопасности. Особенно это касается случаев, когда необходимо действовать строго по инструкциям, а любые неадекватные действия могут привести к опасным ситуациям. Как следствие в разработке и утверждении всей нормативной и технической документации должны участвовать профессионалы, обладающие практическим эксплута-ционным опытом и обширными теоретическими знаниями в своей области.

Субъект - среда (L - E). В процессе функционирования авиационной системы человек испытывает воздействие внутренней и внешней среды. Внутренняя среда связана с эргономикой на рабочем месте, охраной труда, что имеет особое значение для авиационной деятельности, характеризующейся повышенной напряженностью и физиологической нагрузкой на человека. Эти особые условия значительно повышают вероятность совершения ошибки человеком.

Внешняя среда характеризуется не только погодными условиями, географией территорий, над которыми проходят воздушные трассы, но и социально-политической, экономической обстановкой в стране. Учитывая, что возможности воздействия на внешнюю среду со стороны авиационной системы крайне ограничены, главным методом регулирования взаимодействия «субъект - внешняя среда» является контроль. Своевременно полученная и проанализированная информация о характеристиках внешней и внутренней среды важна для проактивного обеспечения безопасности.

Субъект - субъект (L - L). Этот тип взаимодействия определяется рядом понятий:

Социальный климат в организации;

Корпоративная культура безопасности;

Внутренняя связь между отдельными подразделениями авиапредприятия;

Наличие обратной связи между руководством и персоналом и др.

Термин корпоративная культура - нововведение в области обеспечения безопасности полетов и связано с построением системы управления безопасностью полетов. Данное понятие характеризует не только связь «субъект - субъект», но и внутреннюю среду взаимосвязи «субъект - среда», а также взаимосвязь «субъект - процедуры». Согласно современной концепции для обеспечения безопасности полетов недостаточно соблюдать нормативные положения и регламентирующие документы. Необходимо сформировать на авиапредприятии позитивную культуру безопасности, при которой каждый сотрудник считает себя ответственным за свои действия и учитывает их возможные последствия для БП. Корпоративная культура безопасности от-

ражает поведение и ценности конкретных организаций в области обеспечения безопасности и является основой для управленческих решений, принимаемых сотрудниками. Это очень четко описывается в «Руководстве по управлению безопасностью. Doc9859»: «Цель организации в области безопасности изначально определяется той степенью, в которой высшее руководство принимает на себя ответственность за обеспечение эксплутационной безопасности и за контроль факторов риска».

Позитивная культура представляет собой идеал, на который следует ориентироваться организации при создании собственной корпоративной культуры безопасности, и характеризуется рядом признаков:

Обеспечивается возможность приобретения персоналом навыков, знаний, необходимых для безопасной работы; поощряется выявление факторов угрозы и поиск путей их преодоления;

Стимулируется развитие и применение собственных навыков персоналом для повышения уровня безопасности в организации;

Осуществляется взаимосвязь между руководством и персоналом по вопросам безопасности: сотрудники могут сообщать об опасных факторах или иных проблемах безопасности, не опасаясь неловкого положения или санкций, а администрация предоставляет персоналу сведения о случаях угрозы безопасности, чтобы каждый мог сделать соответствующие выводы.

Эти положения отражены и в федеральных авиационных правилах. Согласно положению «ФАП-ЭКС 1.1240 - Программы обучения» эксплуатант обязан разработать, содержать и проводить утвержденные программы обучения, которые позволяют его персоналу соответствовать необходимым требованиям в области обеспечения безопасности полетов и авиационной безопасности. А статья 3.1.3 ФАП-119 в качестве одного из сертификационных требований, предъявляемых к эксплуатанту, приводит следующее: «Эксплуатант организует систему получения, доведения до своего персонала и контроль исполнения нормативных актов, а также информации по безопасности полетов и авиационной безопасности, которая рассматривается органом по сертификации на соответствие установленным требованиям».

На блок-схеме модели SHELL (рис. 1) составляющие ее блоки имеют неровные границы. Совпадение или несовпадение границ разных блоков свидетельствуют о качестве взаимодействия человека с другими элементами АТС. Несовпадение границ блоков также может свидетельствовать о потенциальных и явных или скрытых ошибках человека, и как следствие служит сигналом проактивной защиты о необходимости принятия превентивных мер по устранению недостатков в деятельности АТС до их практической реализации в авиационные инциденты или происшествия.

Модель SHELL может быть использована в расследовании авиационных инцидентов и происшествий и установлении причинно-следственных связей между элементами авиационной системы (блоки схемы), которые способствовали созданию небезопасных условий. Человек не случайно занимает центральное место в блок-схеме модели SHELL.

Согласно одной из современных моделей установления причин авиационных происшествий, предложенной профессором Джеймсом Ризоном, первоначально необходимо понять механизм взаимодействия организационных и управленческих факторов. Адаптированный вариант этой модели представлен на рис. 2.

Предлагаемая модель подобно модели SHELL рассматривает процесс развития авиационного происшествия во взаимодействии элементов системы защиты. Представлены те же блоки: субъект, объект, процедуры, среда. Авиационное происшествие развивается в результате ошибок, возникающих при взаимодействиях: "Субъект - объект (L - H)" (средства защиты), «Субъект - процедуры (L - S)» (организация), «Субъект - среда (L - E)» (рабочее место), «Субъект - субъект (L - L)» (команда). Определяющая роль здесь также отводится человеку. Несмотря на то, что организационные факторы, включая управленческие решения, могут способствовать формированию небезопасных условий, они вместе тем усиливают защитные средства авиационной системы.

Организация Рабочее Экипаж/команда Средства Результат

место защиты

Рис. 2. Модель установления причин авиационных происшествий (Адаптированный вариант из работы профессора Джеймса Ризона)

В заключение следует отметить, что модель SHELL соответствует современным концепциям в области обеспечения безопасности полетов, поскольку предлагает рассматривать не отдельные элементы авиационной системы, а всю систему во взаимодействии ее составляющих друг с другом. Человек в этой модели играет роль центрального звена, на котором замыкаются все связи и от которого в значительной мере зависит надежность функционирования АТС.

THE ESTIMATE OF MAN’S ROLE IN THE SYSTEM «MAN - MACHINE - ENVIRONMENT» BY

ANALYSIS OF THE MODEL SHELL

The guaranting of the high level of safety of flights depends on quality of the interaction of elements of the aviation system. The model of the system «man - machine - environment» SHELL presents the basis performance about this interaction.

Макаров Валерий Петрович, 1987 г.р., студент 5 курса механического факультета МГТУ ГА, область научных интересов - безопасность полетов.

Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики» (DPM - DirectPoliticMatrice), которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Модель Шелл/ДПМ (Shell/DPM) была создана в развитие модели Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.
По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:

· перспективы отрасли бизнеса;

· конкурентоспособность бизнеса.

В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик – МакКинзи» сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.
По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:
Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.
Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.
Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.
Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.
Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.
Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.
Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес.

Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.
Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.

Модель Shell DPM (Британо-Голландская компания Shell, Direct Policy Matrix – матрица направленной политики) была предложена в 1975 году в условиях энергетического кризиса. Сложившаяся ситуация не позволяла эффективно использовать известные модели BCG и McKinsey, ориентированные на оценку достижений организации в прошлом, а требовала сосредоточения на анализе развития текущей отраслевой ситуации. Матрица Shell предназначалась для вертикально интегрированных вокруг одного бизнеса предпринимательских компаний, в которых все входящие в нее предприятия производят полный набор продукции, конкурируя между собой.

Матрица модели Shell основывается преимущественно на количественных оценках параметров бизнеса (длительность фаз жизненного цикла технологии, скорость и перспективы роста спроса, рентабельность, уровень нестабильности и пр.), что на практике более перспективно, чем подход BCG (табл. 8.2).

Таблица 8.2 - Матрица Shell DPM

Основной задачей модели Shell, как и BCG, является управление финансовыми показателями для развития новых перспективных видов бизнеса. Однако здесь сделан упор не только на текущее поступление наличности, но и не перспективную отдачу инвестиций, что позволяет дать коммерческую оценку привлекательности бизнесов в будущем. В соответствии с позициями, занимаемыми в матрице, выделяются следующие типы рыночных структур.

1. Лидер бизнеса , занимающий сильные позиции в привлекательной отрасли. Его потенциальный рынок достаточно велик, темпы роста высоки, слабых сторон практически нет, явные угрозы со стороны конкурентов отсутствуют. Для него рекомендуется стратегия инвестирования до тех пор, пока отрасль перспективна, позволяющая защищать свои ведущие позиции.

2. Рост - позиция, занимаемая сильной фирмой в умеренно привлекательной отрасли при отсутствии серьезных конкурентов. Стабильные или растущие продажи обеспечивают высокую норму прибыли. Используется стратегия сохранения существующего положения, обеспечивающая поступление необходимых средств.

3. Генератор денежной наличности - фирма с достаточно сильным и хорошо налаженным бизнесом, но в непривлекательной отрасли, где рынок стабилен или сокращается, а норма прибыли падает. Рекомендуются инвестиции для поддержания текущей доходности.

4. Усиливать конкурентные преимущества - позиция средних по размерам и эффективности фирм, функционирующих в привлекательных отраслях. Для них целесообразно, если бизнес перспективен, а доля рынка, качество продукции и деловая репутация достаточно высоки, делать инвестиции. В этом случае есть шансы превратиться в лидера.

5. Продолжать бизнес с осторожностью могут компании, у которых особых перспектив нет. Обычно они занимают промежуточные позиции в средних по привлекательности отраслях. Так как рост рынка и снижение отраслевой нормы прибыли происходят медленно, возможно применять стратегию последовательного инвестирования небольшими порциями в надежде на быструю отдачу.

6. Частично свертывать бизнес и постепенно переводить активы в другие сферы рекомендуется в том случае, если никаких сильных сторон и возможностей у фирмы нет. Это имеет место тогда, когда рынок непривлекателен, норма прибыли низкая, имеются излишние производительные мощности.

7. Удвоить объем или свернуть бизнес может корпорация со слабым положением в привлекательной отрасли. При благоприятной ситуации возможна атака по всему фронту (но она требует значительных средств). В противном случае нужно уходить из бизнеса.

8. Продолжить бизнес с осторожностью или свертывать производство целесообразно компаниям, имеющим слабое положение в умеренно привлекательной отрасли. Здесь новые инвестиции не делаются, а не приносящие прибыли объекты постепенно ликвидируются.

9. Свертывать бизнес и избавляться от предприятий, которые приносят убытки, необходимо при слабом положении в непривлекательной отрасли.

В целом при ориентации на поток наличности оптимальной считается стратегия инвестирования прибыли, создаваемой в сфере генератора денежной наличности и получаемой в результате частичного свертывания бизнеса, в сфере удвоения объема производства и усиления конкурентных преимуществ. В целом же стратегические решения, принимаемые на основе модели Shell DPM, зависят от того, что находится в центре внимания менеджмента - жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании.