Общая характеристика изменения в организации. Типы изменений в организации

Современные компании действует во все более неопределенных и время от времени даже вызывающих тревогу условиях – явления, поистине неожиданные, возникают в последние годы постоянно и очень быстро. Срок жизни продуктов сокращается, изменяются технологии, изменяется общество, статичность и постоянство вызывают скорее удивление. Чтобы сохранять конкурентоспособность, компании должны оперативно реагировать на изменения, лучше обслуживать клиентов и обеспечивать должный технологический уровень, им необходимо проводить в жизнь перемены чаще (а нередко и более радикальные), чем когда-либо ранее. Стабильность все чаще интерпретируется как состояние «застоя» компании, а не прочности и надежности. Непрекращающиеся изменения затрудняют компаниям и менеджерам возможность оставаться в русле текущих событий, точно предопределять будущее и поддерживать незыблемым конкретное направление деятельности. Причем темпы перемен постоянно ускоряются и именно темп и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют необходимость быстрых перемен в компании, соответствующих глубине и быстроте изменений окружающей обстановки.

Перечислим некоторые ключевые факторы ускоряющихся перемен:

• Появление более требовательных покупателей – острая конкуренция в большинстве областей означает, что покупатели получают лучшее обслуживание, лучшее качество и более широкий ассортимент товаров и услуг. Чтобы поддерживать конкурентоспособность, организация должна предлагать лучший сервис, качество и быть в состоянии создавать новые рынки или уметь проникать на них.
• Глобализация – конкуренция происходит во всемирном масштабе, покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру. Товары и услуги свободно перемещаются по миру, источники поставок существенно расширились.
• Технология – информационная технология серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление внутри компаний и доставка товаров и услуг на рынок. В ряде отраслей интернет изменяет маркетинг. Другие, неинформационные, технологии также оказывают глубокое влияние на продукцию и рынки.
• Ответственность компаний – любая компания теперь находится в центре различных видов ответственности, она отвечает не только перед законом, владельцами и покупателями, ее обязанности теперь намного шире. Группы давления с различными интересами, профессиональная этика, политические и экономические факторы, отраслевые нормы и репутация отрасли – все это воздействует на поведение компаний, свободу их маневра.
• Персонал – прежде всего, изменилась ответственность организации перед ее работниками. Так как люди все чаще становятся фактором, отличающим услуги компании и добавляющим ей стоимость в глазах покупателей, решающее значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.

Таким образом, условия, в которых работают организации, требуют быстрой ответной реакции, при отсутствии которой зачастую организация как таковая умирает. Например, из сотни крупнейших компаний, существовавших в начале 1990-х гг., к концу десятилетия осталось только шестнадцать. За тот же период в списке первых пятисот самых крупных компаний сохранили за собой места только двадцать девять фирм (по версии журнала «Fortune Magazin»). Столь разительные изменения выживаемости и эффективности компаний будут понятны, если принять во внимание смещение высокоразвитого мира от экономики индустриальной эпохи к экономике эры информации. Самыми общепринятыми стимулами организационных изменений, претворявшихся в жизнь в последние два десятилетия, были менеджмент всеобщего качества (TQM), слияния и поглощения, реинжиниринг, изменение корпоративной культуры и влияние информационных технологий.

Следует отметить, что большинство изменений не привело к желаемому результату даже при своевременной реализации большинства планируемых организационных изменений. Изучив тридцать программ качества, агентство McKinsey обнаружило, что две трети из них были прекращены, не привели к успеху или оказались неудачными. В результате обследования программ реинжиниринга установлено, что 85% фирм достигли немногого или вовсе ничего не получили от предпринятых усилий. Именно поэтому важно понимать, что такое «изменения в организации» и знать способы сопротивления им.

Задачами данной работы, таким образом, стали:

1. Систематизация знаний по выяснению потребности в изменениях, видам изменений и способам преодоления сопротивления изменениям.

2. Анализ конкретных ситуаций по внедрению изменений на примере 2-х компаний.

Виды изменений в организациях

Необходимо сказать, что при планировании перемен следует учитывать, на какой стадии развития находится организация (формирование, интенсивный рост, стабилизация или спад), какая ценностная установка преобладает в ней, какова организационная культура компании и т.д. В организации, как в сложном организме, переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию, эффективно используют ресурсы и умеют перестраиваться, когда перестают отвечать избранным целям. Преуспевающие компании, способные поддерживать прибыльность и финансовый оборот, характеризуются тем, что удовлетворяют ряду четко определяемых условий. Одним из этих условий можно назвать внутрифирменные ценностные установки. На данный момент выделяют четыре основных типа ценностных установок, соответствующие разным циклам развития организации. Цикл развития компании «тусовка» характеризуется ценностью межличностного общения; цикл «механизация» – ценностью упорядочивания, внутренней организации; цикл «внутреннее предпринимательство» – ценностью максимального участия каждого из сотрудников в предпринимательском процессе; цикл «управление качеством» – всеобщей ценностью качества.

Крайне важно перед изменениями определить стадию развития компании. Например, на стадии стабилизации компания должна начать искать новые пути дальнейшего развития. Если новые пути развития (товар, услуга, потребители) не найдены и не внедрены инновации, закономерно наступает кризис, который может закончиться либо гибелью компании, либо переходом на новый этап развития. Если при смене циклов развития важным становится изменение организационной культуры и ценностных установок, то в случае смены стадий развития мы в большей степени говорим о необходимости структурных изменений и изменения стратегии.

Все элементы организации образуют единое целое и изменение одного из них (стратегии, технологии, структуры, иерархии управления, персонала) ведет к изменению других и, следовательно, вызывает изменения во всей организации.

Долговременное выживание компании базируется на качестве ее стратегии – видении того, где компания хотела бы быть в определенное время в будущем. Какую бы программу изменений ни выбрала компания – реинжиниринг, менеджмент всеобщего качества или изменение корпоративной культуры, – надо помнить о стратегии компании – магистральном пути развития организации в какой-то конкретный промежуток времени. Цель любых организационных перемен в итоге состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии. Все вместе элементы организации создают организационную культуру – это убеждения, разделяемые ее работниками в отношении преобладающих в организации ценностей. Организационная культура редко совпадает с официальными заявлениями организации, культура – это обобщение наблюдаемого поведения, то, в какой мере поведение организации совпадает с ее декларациями, в той же мере ей сопутствует удача. Если между словами и идеалом существует разрыв, его обычно заполняет цинизм работников, что существенно разъедает культуру и препятствует изменениям. Верно, однако, то, что в некоторых организациях сложилась культура, более восприимчивая к переменам, ее меньше беспокоит неизведанное. История таких организаций характеризуется довольно успешными и частыми изменениями. Тот факт, что организация способна осуществить перемены, и то, что она доказала возможность это сделать, придает ей уверенность, поэтому она быстрее идет на перемены, а это ускоряет их осуществление. Едва ли нужно говорить, что речь идет об исключительно ценном преимуществе, которое делает организацию более конкурентоспособной и содействует росту прибыли.

Современная теория организации описывает 4 основных организационных изменения, которые в той или иной степени затрагивают все структурные элементы организации.

1. Технологические изменения. Их конечная задача – повышение эффективности производства товаров или услуг, и связаны они чаще всего с выполнением основной производственной функции организации. В современных организациях эти изменения касаются также управленческих и сервисных технологий, в том числе реинжиниринга и менеджмента всеобщего качества, новых коммуникационных и информационных технологий.

2. Продуктовые изменения. Изменения, которые организация производит в своих продуктовых линиях или услугах, связаны, прежде всего, с изменениями в потребностях и предпочтениях потребителей.

3. Структурные изменения. Это изменения, связанные с целями, иерархией, процедурами и структурами организации. Наиболее распространенные тенденции структурных изменений: переход от механистических к адаптивным структурам, уплощение иерархии, децентрализация управления, изменение системы оплаты труда, введение новых правил и др.

4. Культурные изменения (наиболее медленно происходящие изменения). Отмечена зависимость организационных улучшений от культурных изменений – когда ценности, ориентации, нормы, идеи, определения и цели остаются постоянными – даже когда меняются процедуры и стратегии, – организации быстро возвращаются к status quo. Без новых фундаментальных целей, ценностей и ожиданий, как организаций, так и индивидов, остальные меры оказываются поверхностными и действующими недолгий срок.

Преодоление сопротивления изменениям

Существует большое многообразие теорий организационных изменений. Перечислим некоторые из них: трехступенчатый подход К. Левина, теория запланированных изменений Баллока и Баттена теория изменений «Восемь шагов» Коттера, формула изменений Бекхарда и Харриса, модель согласования Надлеара и Тушмана, теория управления переходом Уильяма Бриджерса, модель управления изменениями Карнала, системная модель Сенге, модель сложных ответных процессов Стейси и Шоу и др.Если же обратиться к практике, то в реальных изменениях определяющую роль играет менеджер. Именно от уровня менеджмента в компании и личности менеджера зависит успех или неудача организационных изменений. Выбор необходимого для каждой конкретной компании подхода, грамотное проведение изменений – задача менеджера. Но как бы правильно ни был выбран подход, каким бы харизматичным ни был лидер или агент изменений, он столкнется с проблемой сопротивления изменениям и должен уметь преодолевать сопротивление работников.

Под сопротивлением изменениям понимаются любые действия или бездействие работников, направленные на противодействие осуществлению перемен в организации, их дискредитацию. Носителями сопротивления являются сотрудники, которые боятся не столько самих изменений, сколько боятся быть измененными. Поэтому они стремятся помешать изменениям, чтобы не попасть в новую, не совсем понятную им структуру, в которой придется многое делать не так, как они привыкли. При введении каких-либо новшеств в работу предприятия, менеджеры должны быть готовы к тому, что они не будут приниматься большей или меньшей частью сотрудников. Преобразования всегда вызывают сопротивление у членов организации, в результате чего возникают отсрочки начала этого процесса, отставание от намеченных сроков достижения целей, а то и их полный срыв.

Сопротивление непросто распознать, поскольку оно строится так, что позволяет его носителям, с одной стороны, иметь надежную защиту от нововведений, а с другой, обеспечить неуязвимость своей позиции. Формы сопротивления могут быть различными: от прямого отказа (под теми или иными предлогами) участвовать в нововведении до имитации активности с одновременной демонстрацией того, что новшество не дает позитивных результатов.

На стадии внедрения новшеств сопротивление может приобретать следующие формы:

• «Кусочное внедрение». В этом случае под видом этапности осваиваются только некоторые элементы.
• «Вечный эксперимент». Если перед широким внедрением проводится стадия экспериментальной апробации новшества, эта стадия может продолжаться даже после того, как целесообразность нововведения доказана.
• «Отчетное внедрение». Оно состоит в расхождении между фактическим уровнем освоения новшества и представляемым к отчету. Степень искажения при этом бывает трудно выявить.
• «Параллельное внедрение». Имеет место, когда новое сосуществует со старым, хотя должно вытеснить «предшественника».

Условно причины сопротивления преобразованиям можно разделить на несколько групп:

• Экономические причины, связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников, страх перед перспективой безработицы, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и др. Экономические потери могут быть также обусловлены высокими затратами времени и средств на проведение самих изменений.
• Организационные причины. Здесь можно упомянуть нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации.
• Личностные причины, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Здесь может идти речь о силе привычки, инертности, страхе перед новым. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в компании, уважению в глазах руководства и коллег. Наконец, личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способности освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности и т.д.
• Социально-политические причины – характерны не только для отдельных членов организации и их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать такие факторы, как отсутствие у людей убежденности в необходимости изменений, во многом обусловленное недостаточной информированностью об их целях, методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях.
• История перемен. Если в организации уже был опыт неудачных перемен, сотрудники будут сопротивляться и будущим переменам.

Если руководители сталкиваются с сопротивлением нововведению, они должны прежде всего понять, в чем его причина и какие условия необходимо создать или какие действия необходимо предпринять для успешной реализации перемен. Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления. Набор этих методов различен – от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). Использование методов преодоления сопротивления изменениям зависит от стиля менеджмента, корпоративной культуры, глубины изменений и общего подхода менеджера к изменениям.

Виды вмешательства для облегчения процесса изменений можно увидеть в табл. 1.

Таблица 1

Виды вмешательств в процесс изменений

Важной задачей менеджера при преодолении сопротивлений изменениям является задача обучения работников новому поведению. В конечном счете организационные перемены зависят от того, что люди, работающие в организации, меняют свое поведение. В такой сложной системе, как организация, это предполагает также скоординированные действия многих людей. Изменение поведения – результат новой системы взглядов, и оно само демонстрирует сомневающимся жизнеспособность нового поведения.

Существует два условия возникновения трансформационных изменений: тревога выживания должна быть выше тревоги обучения, тревога обучения должна понижать, а не повышать тревогу выживания. Вместо того чтобы пытаться увеличить чувство тревоги выживания, лучше снизить индивидуальную тревогу обучения.

Это можно сделать путем ряда умышленных вмешательств: создание убедительной картины будущего; формальное обучение; вовлечение наставником или коучем; неформальное обучение команд; практика, тренировки, обратная связь; группы поддержки; последовательность системы; имитация и идентификация. Чем больше арсенал задействованных средств, особенно в плане информирования, консультирования, привлечения и обучения, тем больше вероятность успеха изменений.

Информирование и консультирование – предполагает открытое обсуждение идей и мероприятий, дающее возможность членам коллектива убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены, проведение специальной подготовки, информирование об этапах изменений и успехах на ниве изменений. Здесь могут использоваться индивидуальные беседы, выступления перед группой, проведение дискуссий, размещение информации в интранете или корпоративной газете. Необходимым условием успешного информирования является налаженная обратная связь с работниками – информация без обратной связи будет не управляема, возможна неадекватная трактовка информации, ее умышленное искажение (слухи). Минусы – может потребовать много времени, вовлечения в этот процесс большого количества людей и бюджета.

Участие и привлечение – работники организации должны активно привлекаться к планированию и осуществлению изменений, что даст им возможность свободно выразить свое отношение к предлагаемым переменам, лучше представить последствия преобразований. Здесь также важна обратная связь с сотрудниками и стремление команды изменений к диалогу с работниками. Минусы – может потребовать много времени и при недостаточной организации и недостаточном профессионализме менеджеров сильно затормозит перемены.

Помощь и поддержка – нередко сотрудники нуждаются в советах, которые помогут им преодолеть вызываемые изменениями страх и беспокойство. Менеджер или члены команды изменений могут оказать эмоциональную поддержку, внимательно выслушав сотрудников, у которых возникают напряжения. Может также появиться необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями. Минусы – требует много времени, требует ресурсы для обучения, отдача от действий менеджера или обучения может быть отстрочена во времени.

Переговоры и соглашения – для обеспечения одобрения новшества организуется обмен мнениями и достигается компромисс. Для компенсации возможных потерь сотрудников, чьи интересы затрагивает новшество, могут использоваться материальные или иные стимулы. Это очень важно там, где кто-то один или группа явно теряют при проведении изменений (сокращение, изменение зоны ответственности, изменение обязанностей и т.д.). Минусы – может потребовать больших затрат на выплаты выходного пособия и выплаты по другим договоренностям, может сильно повлиять на оставшихся в организации сотрудников, если компромисс был не полностью достигнут или масштабы сокращения велики.

Кооптация – предполагает предоставление лицу, которое может оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении и осуществлении новшеств. Используется, когда другие способы связаны с большими расходами или вообще не осуществимы. Минусы – может создать проблемы, если те, кого кооптируют, сознают, зачем это делается, имеют полномочия повлиять на решение о проведении изменений, не подконтрольны команде изменений.

Поскольку большинство организаций имеет несколько «силовых центров», причем расположенных на различных уровнях управленческой иерархии и обладающих различными интересами, степень, направленность и активность сопротивления в разных частях организации будут неодинаковыми. Менеджеры должны учитывать, что часть подразделений организации менее склонны к изменениям. Так же важно понимать, что вначале проекта изменений в нем, чаще всего, участвуют только руководители различных уровней. Когда они уже справились с первыми личностными и организационными проблемами изменений (прошли первый этап), их подчиненные еще только осознали, что изменения происходят. Это отставание в осознании и принятии перемен создает дополнительную проблему менеджерам, ведь чаще всего от них уже ждут результатов тогда, когда они не готовы их предоставить. Можно изначально, при планировании изменений, заложить момент отставания в график изменений, и быть готовым к проблемам.

Наш опыт участия в изменениях говорит о еще одном важном аспекте изменений. Никакие изменения в организации не будут успешными, если топ-менеджеры и менеджеры не будут демонстрировать новые образцы поведения. Сотрудники организации, даже те, кто изначально воспринимал изменения позитивно, все равно будут ждать подтверждения правильности изменений в поведении руководителей. Если каждодневные действия руководителей будут отличаться от декларируемых программой изменений, изменения потерпят крах.

Дж. Коттер, один из признанных мастеров в области перемен, считает, что успешные перемены требуют не менеджмента, а подлинного лидерства. В числе первых рекомендаций он предлагает тем, кто отвечает за перемены, внушить другим чувство необходимости перемен, создать импульс, необходимый, чтобы изменить культуру или начать ее преобразование.

Постоянные изменения как часть деятельности организации

Почему большинство изменений заканчивается частичной или полной неудачей? По нашему мнению, это происходит в связи с тем, что компании не готовы к переменам. Большинство изменений начинаются в организации, когда проблема начинает влиять на бизнес- показатели: снижение доли рынка, потеря важных и крупных клиентов, снижение прибыли и т.д. При всех этих условиях перемены вынужденные, они протекают быстро, в жестких условиях, связаны с большими жертвами и высоким уровнем сопротивления переменам. Чтобы компанию не потрясали перемены, она должна быть готова к ним, видеть, когда пора что-то изменить, быстро реагировать на малейшее изменение во внешней среде. «Адаптирующейся» можно считать такую организацию, которая успешно осуществляет постоянные изменения, необходимые для выживания в конкретной среде. С одной стороны, она должна обладать навыками и умением вносить постоянные улучшения в качество товаров и услуг, во внутрифирменные процессы, а также повышать удовлетворенность покупателей. С другой стороны, она должна уметь реагировать на изменения во внешней среде и делать это быстро. Менеджеры должны уметь конструировать такие организации и руководить ими так, чтобы они находились в состоянии постоянных изменений на многих уровнях. Мы говорим об организациях, способных:

• уравновешивать постоянно происходящие изменения на каком-то одном уровне;
• поддерживать крупные разовые изменения на другом уровне и быстро консолидировать их позиции.

Некоторые исследователи расценивают это как способность балансировать эволюцию и революцию. Иными словами, в современных условиях реакция организации на изменения должна заключаться в следующем: ей надо выработать в себе способность добиваться перемен двух типов, один из которых – эволюция, т.е. улучшение того, что они делают, а другой – революция, т.е. осуществление прорыва, выход на то, чего они раньше никогда не делали. Успешно действующие компании умеют четко проводить различие между революционными и эволюционными переменами – прибегать к ним в организационной среде и точно распределять различные ресурсы, необходимые для осуществления каждого.

Основой работы таких организаций, на наш взгляд, является сочетание двух систем: системы сбалансированных показателей Д. Нортона и Р. Каплана и системы кайзен. В этих системах есть много общего при подходе к изменениям, но есть ряд отличий, которые делают именно сочетание этих систем удачным для изменений – как постоянных, так и разовых. Сбалансированная система показателей снабдила компании механизмом выработки стратегии создания стоимости, который базируется на четырех составляющих: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост. Данная система представляет собой сочетание объективных, легко поддающихся количественному учету результатов прошлой деятельности и субъективных, в некоторой степени произвольных, параметров будущего роста. Мы не будем останавливаться на этом подходе, а более подробно рассмотрим организацию с позиции кайзен – концепции обеспечения постоянных улучшений, и хотя она касается повышения качества товаров и услуг, обычно улучшения при ее применении выходят далеко за эти рамки.

Если западный менеджмент скорее благоприятствует быстрым, радикальным и новаторским переменам, то культура кайзен ориентирована на небольшие улучшения, которые приобретают постоянный характер, а не является частью повторяющейся инициативы. Важно осознать, что кайзен – не разовая инициатива, а постоянная организационная культура, которая активно нацелена на процессы улучшений, на поиск лучших процедур и методов. Речь идет также и о формировании внутренних систем, которые поддерживают и вознаграждают неустанный поиск пусть даже небольших усовершенствований. Кайзен стремится, по словам Э. Деминга, «изгнать страх из организации», людей не наказывают за ошибки и плохие известия. Такая культура стимулирует выявление проблем и трудностей, с тем чтобы их можно было разрешить. Культура кайзен – это также культура обучения, при которой все, что мы делаем, оценивается так, что можно установить улучшение и прогресс. Она побуждает группы (бригады) (основная операционная единица кайзен) остановиться и подумать над тем, как они работают сообща, а также насколько оправдываются их ожидания.

Культура кайзен – это культура самообучающейся организации. Когда небольшие улучшения воспринимаются не как цель, а как постоянная практика, людям в организации не только легче меняться, они приходят на работу в ожидании перемен, они готовы создавать их и отвечать за их осуществление. Метод кайзен не зависит от того, является ли кайзен преобладающей культурой в организации, его может использовать любая команда, которая стремится к упорядоченному и аналитическому подходу в решении проблем. Процесс кайзен предполагает следующие шаги:

• Выявление проблемы.
• Уяснение существующего положения – основы, с которой вы намерены начать улучшения.
• Нахождение глубинной причины проблемы.
• Планирование действий для ее устранения.
• Осуществление плана.
• Подтверждение результата осуществления плана.
• Установление нового стандарта для консолидации перемен.
• Рассмотрение последующих шагов.

Непременным условием осуществления далеко идущих перемен в организации служит явная и последовательная приверженность этому делу со стороны высших руководителей компании. Сказанное тем более справедливо, когда главная цель перемен – сформировать в организации культуру перемен. Приверженность переменам означает также, что организация выделяет ресурсы для поддержки инициатив в области перемен (для организации тренинга, семинаров и развития способностей работников, вознаграждения их за успешную работу).

Для того чтобы система кайзен функционировала эффективно, должна существовать атмосфера полного доверия, тесных контактов и терпимости. Прежде всего, важно сохранить восприимчивость и положительное отношение к переменам, готовность принять их. В принципе, кайзен, хотя и требует затрат времени для развития персонала, не предполагает крупных инвестиций для осуществления большинства других крупных инициатив в области перемен. Многое в кайзен достигается благодаря целенаправленному применению здравого смысла и раскрытию способностей коллектива совершенствовать производственную среду и улучшать процессы, а также повышать эффективность производства.

Выделим ключевые моменты Кайзен:

• Изменения постоянны, организация идет маленькими шажками к большой цели. При этом изменения могут носить и разовый общеорганизационный характер.
• Стратегия каждого подразделения, группы, бригады соответствует стратегическому направлению в компании.
• Необходима поддержка и ресурсы для осуществления перемен на всех уровнях иерархии.
• Постоянное развитие и обучение, в том числе и самообучение.
• Открытая, доверительная и честная корпоративная культура. Проблема это не трагедия и не удар по репутации – это возможность улучшения.
• Широкая информированность сотрудников.

Итак, кайзен позволяет построить адаптирующуюся организацию, способную как на постоянные изменения, так и на разовые инициативы в области изменений. В такой культуре сами работники инициируют перемены и готовы к ним. Кроме способности добиваться постоянных улучшений качества, обслуживания, процессов и повышения удовлетворенности клиентов, она поддерживает и разовые инициативы по осуществлению прорывов в неизведанные области.

Нам кажется удачным сочетание системы сбалансированных показателей и культуры кайзен. Система четких показателей позволяет менеджеру видеть ориентиры выполнения планов, осуществлять контроль работы сотрудников (что важно в западной культуре управления) и отслеживать результаты изменений в виде конкретных показателей. Культура кайзен позволяет осуществлять постоянные изменения и адекватно реагировать на разовые инициативы. То есть четкость, планирование, контроль, объективная оценка достигнутого сочетается с гибкостью, открытостью к новому, постоянным совершенствованием кайзен.

Практические примеры по внедрению изменений

Как показывает практика, наиболее частые изменения связаны с изменением технологий. Внедрение новых технологий в ежедневную работу организаций стало постоянным явлением. Кроме того, стремление бизнеса к оптимизации процессов и процедур привело к появлению новых систем комплексного управления и учета. Одной частью комплексных электронных систем управления являются системы электронного документооборота.

Пример № 1

Рассмотрим внедрение системы электронного документооборота в компании № 1. Эта торгово-производственная компания – один из лидеров на рынке потребительских товаров. На момент принятия решения о внедрении новой системы компания насчитывала более 1000 человек, региональные сотрудники были представлены в большинстве крупных городов России и в филиале на Украине. Компания характеризуется быстрым ростом. В компании были разработаны и действовали процедуры согласования по разным бизнес-процессам: контролю бюджетов, отчетности по направлениям, согласованию договоров, одобрению счетов и другие. По действующим процедурам все согласования требовали одобрения в письменном виде, при этом в каждом подразделении велся свой учет одобренных запросов. Процедура согласования могла занимать много времени, иногда согласование того или иного документа могло затянуться в ожидании подписи (допустим, менеджер, чья подпись требовалась для одобрения, находился в командировке). Кроме того, по каждому согласованию требовалось подготовить «лист согласования» – это не сокращало время, но увеличивало количество бумаг.

Было принято решение изменить данную ситуацию – сократить время согласования документов, сделать его одинаковым для сотрудников Москвы и регионов и сократить бумажный документооборот. После обсуждения было принято решение закупить электронную систему документооборота. Цель внедрения новой технологии – стандартизация и ускорение работы с документами. Система электронного документооборота должна была затронуть все бизнес-процессы в компании. Весь персонал должен был работать с этой системой, включая региональных сотрудников и сотрудников филиала. Ответственным за закупку, установку и внедрение системы был назначен отдел информационных технологий.

Отдел по управлению персоналом был в курсе решения руководства компании. Сотрудниками отдела по управлению персоналом были проведены переговоры с отделом IT с целью согласования процедуры внедрения: было принято решение о равноправном участии отдела персонала и информационных технологий во внедрении. По настоянию отдела персонала еще на этапе переговоров о покупке системы было выдвинуто требование об обучении персонала в Москве работе с системой. После выбора системы отдел информационных технологий стал разрабатывать подробную инструкцию по пользованию системой. Отдел персонала взял на себя функцию PR по отношению к системе. Информация о внедрении системы электронного документооборота была помещена на корпоративном портале с указанием сроков внедрения. Отдел информационных технологий, по просьбе отдела персонала, провел презентацию системы. На презентации были показаны преимущества системы, указаны документы, которые будут оформляться через систему, сотрудники могли задать все вопросы по системе, а отдел персонала увидеть желание/нежелание сотрудников работать с системой. Электронная версия презентации была разослана всем региональным сотрудникам. В филиале отдел информационных технологий провел отдельную презентацию. Все вопросы по работе системы региональные сотрудники и сотрудники филиала могли задать как отделу информационных технологий, так и отделу персонала. Отделом персонала были отмечены сотрудники, негативно реагирующие на внедрение системы. Именно отдел персонала и, по возможности, непосредственные руководители проводили разъяснительные беседы и объясняли сотрудникам важность внедрения системы для компании, удобство ее для сотрудника.

Для сотрудников московского офиса за две недели до внедрения системы была подготовлена программа обучения. Каждое подразделение проходило обучение работе с системой и получило памятку пользователя. Региональные сотрудники и сотрудники филиала получили памятку по работе с системой по электронной почте.

После прохождения обучения сотрудниками московского офиса руководством компании была объявлена точная дата начала работы с системой. Несмотря на презентацию системы, обучение и поддержку отдела персонала и руководителей подразделений, многие сотрудники были напуганы началом работы с системой. Руководители компании строго относились к ошибкам подчиненных и повторные ошибки обычно наказывались. Отдел персонала обратился к руководству компании с просьбой установить время для тестирования системы. После переговоров был установлен период тестирования – 1 месяц. За это время сотрудники не наказывались за ошибки в работе с системой и эти ошибки не влияли на бонусную часть дохода сотрудников. Как только договоренность была достигнута, эта информация была доведена до сведения сотрудников. Первый же месяц работы с системой прошел успешно. Отдел информационных технологий и отдел персонала отвечали на возникающие вопросы персонала. Региональные сотрудники первые почувствовали удобство при работе с системой. По просьбе отдела персонала они активно делились своими успехами и удобством работы с системой с другими сотрудниками. Энтузиазм региональных сотрудников передался и московскому офису. Медленнее всего система приживалась в филиале. Сотрудникам филиала потребовалось около двух месяцев на освоение системы (при освоении системы сотрудники филиала оказались в самом сложном положении – руководитель филиала не хотел внедрения системы и насколько мог препятствовал ее внедрению).

Ошибки при работе с системой к концу первого месяца практически исчезли. К концу второго месяца отзывы персонала о системе были только положительными, и ознакомление с системой было включено в программу адаптации новых сотрудников.

Таким образом, цель изменений была достигнута, сократилось время работы с документами, ускорилось принятие решений.

Удачное внедрение технологических изменений в примере №1

Цель: оптимизация бизнес-процессов.

Принятие решения: топ-менеджерами с запросом к руководителям подразделений.

Информирование: размещение информации на внутреннем сайте, презентация идеи и программы, рассылка материалов о системе, внутренняя инструкция по использованию.

Обучение: внутреннее обучение силами IT-отдела, внешнее обучение силами поставщика системы.

Поддержка: консультации IT-отдела, отдела по управлению персоналом, руководителей подразделений.

Тест-драйв: 1 месяц использования системы как дублирующей бумажный документооборот.

Обратная связь: осуществлялась через отдел по управлению персоналом, IT-отдел, руководителей подразделений. Результаты обратной связи учтены.

Поощрения: нет.

Пример № 2

Численность компании №2 (кондитерская фабрика) более 400 человек. В группу компаний входит 4 компании: торгово-производственная FMCG, торгово-производственная (Private Label), компания B2B направления, инжиниринговая компания. В компании долгое время не было общего управленческого учета, весь учет велся раздельно и в разных системах (Excel, 1С) и сводился лишь изредка. Руководству компании необходимо было получать консолидированную информацию по всем компаниям группы. Руководством было принято решение о внедрении ERP-системы. Компания уже работа в 1С 7.7 и поэтому была выбрана система 1С 8.0. Решение об установке системы было принято генеральным директором. В принятии решения также участвовали финансовый директор и директор по стратегическому планированию. Все остальные директора группы компаний в принятии решения не участвовали и о принятом решении не извещались. Для внедрения системы и руководства проектом по внедрению решено было взять директора департамента – директора КиКБП. Вновь принятый директор по внедрению провел переговоры с компанией – поставщиком системы.

После выбора провайдера услуг в компанию были приглашены специалисты из компании-провайдера. Финансовый директор распорядился выделить отдельный компьютер, стол для специалистов провайдера. Именно финансовый директор являлся основным заказчиком системы и начал формировать техническое задание.

Директора направлений группы компаний узнали о внедрении системы уже в процессе работы специалистов провайдера. Специального извещения сотрудников об установке не было, кто-то из сотрудников узнал об этом от руководителя, кто-то от коллег, кто-то случайно, в беседе с директором КиКБП.

Директором департамента, ответственным за внедрение, была определена дата установки системы. Ввиду того что доработка системы под нужды заказчика должна была занять не менее полугода, директором департамента КиКБП было принято решение учить сотрудников стандартной конфигурации. Решено было обучить сотрудников следующих подразделений: бухгалтерии, отдела персонала (инспектора по кадрам), отдела розничных продаж, отдела продаж B2B направления, отдела логистики. Остальные сотрудники должны были освоить систему самостоятельно, с помощью обученных коллег. В определенный день в компанию прибыли сотрудники провайдера для обучения сотрудников подразделений на рабочих местах. Обучение состояло из нескольких частей: лекция (отличия новой системы от старой), практическая часть (демонстрация работы с системой), ответы на вопросы. Так как обучение проходило на рабочем месте, сотрудники часто отвлекались на звонки и сообщения по электронной почте.

В день установки системы отдел по информационным технологиям подключил всех сотрудников к 1С 8.0, руководители объявили своим подразделениям, что все отчеты теперь будут получать через восьмерку. Системы постоянных отчетов в компании не существовало, поэтому руководители обычно запрашивали информацию у сотрудников по мере необходимости.

Несмотря на установку системы и объявление руководителей, подразделения продолжали вести учет в привычных системах. Бухгалтерия, ссылаясь на большой объем работ, продолжала вести учет в 1С 7.7. Отдел логистики вел свой учет в восьмерке, но только начиная с даты установки системы (вся предыдущая информация была в семерке). Отдел розничных продаж не вводил данные в восьмерку, мотивируя это тем, что данные по продажам не будут полными, и продолжал вести учет продаж в Excel. Отдел персонала работал в двух системах.

Обучение не дало ощутимых результатов, установленные конфигурации отличались от той, которую показывали на обучении. Директор департамента КиКБП получал много вопросов от сотрудников. После недели ответов на вопросы всем сотрудникам разослали письмо, в котором указали, что все вопросы по системе надо обязательно задавать только в письменном виде через электронную почту. Вопросов меньше у сотрудников не стало, но задавать их стали значительно реже.

Не получив мгновенного эффекта от системы, финансовый директор дал распоряжение перенести все данные из семерки в восьмерку. Данные были перенесены, но требовали корректировки. Ссылаясь на занятость, важность текущей работы, незнание системы и другие причины, сотрудники или не исправляли данные или делали это слишком медленно.

Прошло три месяца с момента установки системы. Финансовый директор принял решение взять штатного программиста и оператора для корректировки восьмерки. Сотрудники не изменили свое отношение к системе, в большинстве случаев все данные брались из привычных источников.

На данный момент проект по внедрению ERP-системы подходит к концу. Бухгалтерия работает в семерке, переход на восьмерку пока откладывается. Основной причиной работы в старой версии системы называется нехватка времени на корректировку справочников, постоянные отчеты. Отдел персонала работает в двух программах. Отдел розничных продаж ведет отчетность в Excel, занося в восьмерку только данные, связанные с отделом логистики. Отдел логистики и отдел B2B-продаж работают в восьмерке. Большинство сотрудников других подразделений не работают в восьмерке, а отчетность ведется в привычном виде. Директора департаментов пользуются восьмеркой только при необходимости. Система с запросом отчетов у подразделений не изменилась. Постоянно пользуются восьмеркой только генеральный директор, финансовый директор и директор по стратегическому развитию.

Таким образом, цель проекта так и не была достигнута: мы видим «кусочное» внедрение, проект не приносит реальной пользы компании, и деньги на установку системы были потрачены зря.

Неудачное внедрение технологических изменений в примере №2

Цель: создание общей системы данных по управленческому учету.

Принятие решения: генеральным директором и финансовым директором.

Информирование: после выбора системы и начала внедрения.

Обучение: внешнее обучение силами поставщика системы.

Поддержка: нет.

Тест-драйв: нет.

Обратная связь: нет.

Поощрения: нет.

Рассмотрим сравнительный анализ изменений в двух практических ситуациях в табл. 2.

Таблица 2

Сравнительный анализ изменений

По итогам теоретического исследования проблемы организационных изменений и анализа практических ситуаций, нам кажется возможным представить процесс изменений как определенный цикл, включающий в себя несколько ключевых этапов (рис. 1). На наш взгляд, когда в компании заканчиваются одни изменения, возникает потребность в других, в той или иной степени масштабных.

Таким образом, причины провала изменений в одной компании и успеха в другой лежат в одной плоскости. Причины провала внедрения ERP-системы в компании №2, на наш взгляд, в следующем:

1. Отсутствие информирования персонала, как о самих изменениях, так и пользе от их внедрения.

2. Незаинтересованность большей части руководителей в переменах. В данном случае не было демонстрации нужного поведения.

3. Плохо организованное обучение новой системе.

4. Полное отсутствие обратной связи.

5. Отсутствие поддержки сотрудников при внедрении изменений.

Заключение

Основная трудность при внедрении изменений адаптация к ним людей – люди не любят перемены: они пугают, заставляют их меняться, бросают им вызов. Как же сотрудникам и менеджерам справиться с этой трудностью, научиться быстро реагировать на изменения?

На наш взгляд, менеджер, осуществляющий перемены или участвующий в них, должен использовать комбинацию методов и подходов, обладать высоким уровнем эмоционального интеллекта и быть готовым к проблемам. Он должен не просто выбрать программу организационных преобразований изменений, а суметь выбрать верную программу здесь и сейчас, «зажечь» коллег и подчиненных идеей изменений и не терять выбранного направления.

Цель любых изменений – лучшее осуществление стратегии. Чем бы ни были вызваны перемены: кризисом в организации, желанием стать лучше, новыми технологиями или требованиями потребителей – перемены должны быть спланированы. При планировании перемен нельзя учесть все и, следовательно, надо быть готовым к проблемам. Как и при построении стратегии кайзен, планирование перемен задает направление переменам, рисует картину будущего, но сам план изменений не должен быть слишком жестким. При планировании перемен надо реально смотреть на сроки изменений, с оглядкой на организационную культуру и готовность персонала к изменениям. Слишком сжатые сроки перемен вызовут скорее их провал, чем победу. При планировании сроков изменений важно помнить и о неоднородности организаций. Часть подразделений больше склонна к изменениям, часть – более консервативна. Соответственно, перемены будут протекать в этих подразделениях по-разному, можно сказать, что они пойдут разными путями к одной цели. Следует также внимательно отнестись и к индивидуальности сотрудников. У каждого сотрудника свой цикл перемен, каждому требуется индивидуальное количество времени для прохождения цикла.

Еще один важный момент планирования – выбрать программу преобразований. Важно точно решить, кого перемены затронут больше всего, насколько вся компания будет в них задействована (насколько глубоки будут изменения), с кого начнутся изменения. Правильно выбранная программа преобразований позволит контролировать процесс изменений, просчитать возможные затраты на ее проведение, отмечать важные положительные вехи этого процесса.

В проведении изменений хорошее планирование не гарантия успеха. Есть много примеров провала хорошо спланированных преобразований. Причина большинства провалов – недостаточное внимание к другим важным частям изменений, а именно – информированию, обучению и поддержке. Информирование в изменениях – это отлаженная система, включающая в себя несколько важных моментов:

• создание постоянного потока информации по изменениям. Обязательными критериями информационного потока являются доступность донесения, открытость (не стоит скрывать проблем или сложностей) и достоверность. Отсутствие информации вызовет появление неконтролируемых слухов и домыслов, что может привести к непредсказуемым последствиям;
• налаживание прочной и открытой обратной связи. Без обратной связи менеджер никогда не поймет, сколько сторонников изменений в компании, много ли противников изменений. Налаженная обратная связь позволит понять и индивидуальные проблемы сотрудников и принять своевременные меры по их решению;
• создание положительного образа перемен. Даже если сотрудники компании зажглись идеей изменений, весь энтузиазм может исчезнуть с возникновением проблем. В период преобразований (какими бы мелкими они ни были) количество работы у сотрудников увеличивается, проблемы кажутся не разрешимыми, а вчерашние ориентиры не действуют. Сотрудникам необходимо видеть картину будущего. Кроме того, в период изменений сотрудники проходят через периоды апатии, которые связаны с тем, что не всегда видны результаты от их усилий. Поэтому крайне важно сообщать персоналу обо всех успехах в плане изменений, даже о незначительных.

Вторым важным моментом перемен является обучение. Если сотрудники будут готовы к изменениям, пройдут необходимое для успешной работы в новых условиях обучение, страх перемен будет снижен. Это особенно актуально, когда речь идет об изменении корпоративной культуры. В зависимости от выбранной программы изменений может использоваться различное обучение – от информационных тренингов до тренингов личностного роста. Важной частью обучения в процессе перемен является наставничество и коучинг. Важно создать атмосферу доверия к обучению и стремления к получению новых знаний. Менеджерам важно сформировать культуру, в которой стремление к развитию и обучению будет обязательным фактором успеха сотрудника в организации.

Любые изменения нуждаются в поддержке. В процессе изменений поддержка это широкое понятие – оно подразумевает и бюджет на изменения, и административную поддержку, и личный пример менеджеров. Затраты на изменения должны быть учтены еще при планировании. Если перемены будут остановлены, прерваны или отложены из-за нехватки бюджета, сотрудники воспримут это с большим цинизмом. При возобновлении перемен менеджеров ждет высокий уровень сопротивления. Одним из самых негативных моментов изменений является цинизм сотрудников. Лишь при условии горячей заинтересованности руководства в изменениях и всесторонней их поддержке удастся снизить уровень цинизма и неверия в перемены. В процессе изменений руководство должно первым изменить свое поведение. Сотрудники будут внимательно следить за действиями менеджеров и искать ориентиры для себя в их поведении.

Ключевым моментом в проведении изменений является поведение самих сотрудников. Существует несколько подходов к индивидуальным изменениям. Необходимо поставить четкие цели и обрисовать желаемые результаты, уделять внимание эмоциональному состоянию сотрудника и обратить повышенное внимание на скрытые, невысказанные вопросы, следует понять потребности сотрудника и показать перспективу развития, стоит привязать политику вознаграждения к изменениям. Еще раз отметим особую важность обратной связи и обучения.

Последним аспектом изменений является контроль результатов программы изменений. Важно оценить эффект от изменений в организации и довести его до сведения всех сотрудников. Это позволит понять, насколько изменения повлияли на бизнес-показатели организации, поведение сотрудников, насколько изменения приблизили компанию к достижению стратегических целей. При оценке эффекта от изменений следует воспользоваться системой Нортона–Каплана, которая позволяет не только оценить финансовые показатели, но и показатели, связанные с клиентами, бизнес-процессами, обучением и ростом.

На наш взгляд, изменения – это скорее цикличный процесс, несмотря на то, что многие специалисты представляют его прямолинейным. Изменения не всегда должны быть связаны со всей компаний и быть масштабными. Адаптивная организация ориентирована и на небольшие, в том числе и локальные изменения. Главное – это создание культуры, готовой к переменам. Компании, обладающие этой культурой, – это компании будущего.

Литература

1. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. – М. : Юристъ, 2003.

2. О"Донован, Г. Руководство по корпоративной культуре. Как успешно спланировать, внедрить и оценить программу по изменению культуры / Г. О`Донован // Материалы Moscow Bussiness School проект Summary.

3. Джини, Даниэль Дак. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований / Джини Даниэль Дак. – М. : Альпина Паблишер, 2003.

4. Камерон, К., Куинн, Р. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн / пер. с англ. ; под ред. И. В. Андреевой. – СПб. : Питер, 2001. (Серия «Теория и практика менеджмента»).

5. Коленсо, М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: пер. с англ. / М. Коленсо. – М. : ИНФРА-М, 2002. (Серия «Менеджмент для лидера»).

6. Корпоративная культура и управление изменениями. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007.

7. Ньюстром, Дж., Дэвис, К. Организационное поведение / Дж. Ньюстром, К. Дэвис / пер. с англ. – СПб. : Питер, 2000.

8. Организационное поведение в таблицах и схемах / под научной ред. д.э.н. Г.Р. Латфуллина, д.э.н. О.Н. Громовой. – М. : Айрис-пресс, 2000.

9. Каплан, Роберт С., Нортон, Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон. – М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.

10. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд. – М. : ЮНИТИ, 2002.

11. Кемерон, Э., Грин, М. Управление изменениями / Э. Кемерон, М. Грин. – М. : Добрая книга, 2006.

Лювалина Е.М., источник неизвестен

Необходимость изменений. Эффективное управление обязано гарантировать, что ресурсы (людские, финансовые, материальные и т. п.), приведенные в движение, будут использованы лучше, чем об этом можно было думать. Другими словами, то, что сегодня выполняется хорошо, завтра будет сделано еще лучше. Такая гарантия порождается явным стремлением к различного рода изменениям.

Современные организации различных отраслей функционируют в условиях неопределенности, динамичности и сложности внешней среды. На место обезличенного массового потребителя приходит индивидуальный потребитель. Это стимулирует изменения в сфере как продуктов и услуг (инновации первого типа), так и самих процессов производства или обслуживания (инновации второго типа). При этом требования к качеству товаров постоянно растут, их жизненный цикл становится короче, номенклатура шире, объем выпуска по отдельным позициям номенклатуры меньше.

Становление «электронно-прозрачного» рынка (с мгновенным доступом к информации о любых товарах) вызывает резкий рост конкуренции между производителями. Многие организации вынуждены перестраивать структуру и технологию работ, изменять стратегию (инновации третьего типа), а также проводить сложнейшие работы, затрагивающие психологию и поведение работников (инновации четвертого типа). Изменения – это всегда риск чего-то. Но не изменяться – значит рисковать еще больше.

Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются:

1) достичь принятия этого изменения;

2) восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.

Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убедиться, что в конкретных изменениях есть смысл. Расходы на сам процесс реализации изменения и преимущества, которые оно дает, должны быть взвешены. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия в коллективе.

Типы изменений. В зависимости от глубины и характера организационных изменений возможны различные их типы.

Типы изменений варьируются в зависимости от их глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Характер и глубина проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации (подробно о ЖЦО см. в главе 8), поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.

Стадии изменения. Эдгар X. Шейн разработал модель изменения, которая имеет вид единого процесса . Согласно этой модели, успешное изменение состоит из следующих трех стадий:

1) разблокирования (unfreezing – размораживание);

2) изменения;

3) заблокирования (refreezing- замораживание).

Разблокирование. Все виды обучения, будь то приобретение навыков, знаний или смена установок, зависят от желания обучаемого учиться. Он должен быть подготовлен и мотивирован для приобретения нового опыта. Когда меняют установки, необходимо устранить или

Таблица 9.2.1 Типы изменений в организации

разблокировать существующие установки таким образом, чтобы создать пространство для новых. Для содействия разблокированию может использоваться принуждение.

Если суметь сделать так, чтобы работники увидели, что изменение имеет отношение к их собственным нуждам, они, очевидно, стали бы более восприимчивы. Другими словами, их первоначальная позиция может начать изменяться.

Изменение. Согласно модели Э. Х. Шейна, изменение установок происходит только при наличии идентификации или интернализации. Если человек может идентифицироваться с другим, у кого есть желаемые установки, это может содействовать желанию измениться. Поэтому для управляющих важно разыскивать лидеров мнений как лиц, производящих изменения.

Интернализация – это процесс опробования, адаптации и использования новых установок или методов. Если взгляды или вера человека начинают растворяться, этот человек может захотеть, наконец, обдумать новый подход. Если этот подход докажет свою продуктивность и желательность, то изменение начинает интернализовываться и принимается. Важно, чтобы пробы во время периода интернализации были достаточно хорошими и точными.

Заблокирование. Заблокирование – это слово использовано здесь для обозначения окончательного принятия и интеграции желаемых установок таким образом, что нововведение становится постоянной частью личности человека или процедур деятельности. На этом этапе необходимы время и поддержка. Немедленно и постоянно вознаграждаемое поведение, по-видимому, должно становиться частью обычного поведения человека.

Стили проведения изменений. Эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организаций в условиях нестабильной среды. Изменения в организации могут происходить на уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и на уровне организации в целом. Причины, вызывающие изменения, могут быть самые разные; в общем виде их можно классифицировать на внутренние и внешние. Внешние обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуацией и т. д., внутренние – недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т. д.

Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического равновесия (т. е. процессы, развертывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие.

Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты, технологию, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации. Следует заметить, что все они тесно связаны между собой и изменения в одной из них влекут хотя бы частичные изменения в других сферах и окажут влияние на организацию в целом.

Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений играют руководители, т. к. они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению. Поэтому очень важное значение имеет выбранный стиль проведения изменений в организации (см. табл. 9.2.2).

Управление проведением изменений. Управление проведением изменений должно опираться на определенные принципы.

Их общая направленность состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании организационных изменений и обеспечить их позитивное участие в их проведении.

Основные принципы управления изменениями .

1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.

2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.

3. Проводите эволюционные преобразования.

4. Вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.

5. Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.

6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.

7. Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосрочный, уделяйте особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».

8. Идентифицируйте проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.

Одной из наиболее распространенных и удачно проявивших себя в практике является модель управления организационными изменениями Л. Гейнера (рис. 9.2.1). Она состоит из шести этапов.

Организационные изменения - это освоение компанией новых идей или моделей поведения. Деятельность организации представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущих как из внутренней, так и из внешней среды. Управление процессом изменений требует направляемого и долгосрочного развития и руководителей, и организации. Изменения не являются самоцелью, это постоянный процесс.

Организация не является исключением. Каким-то компаниям приходится иметь дело с ужесточением правил, устанавливаемых федеральными органами, а другим (в то же самое время) - государство делает поблажки. Структура фирмы может быть как децентрализованной, так и консолидированной. Часть организаций оперирует на рынках, вступивших в стадию зрелости, а другие выходят на глобальные мировые торги: многие компании испытали на себе слияния и поглощения, а другим приходится сокращать персонал, что чревато для сотрудников весьма негативными психологическими и экономическими последствиями. Основное условие выживания - не принятие организацией решения о целесообразности перемен, а определение, когда и как следует их осуществлять.

Движущие силы организационных изменений существуют как внутри, так и вне организации. Внешние силы формируются во всех секторах внешней среды (потребители, конкуренты, технологии, национальная экономика, международная сфера). Внутренние движущие силы перемен возникают из деятельности самой организации и принимаемых в ней управленческих решений. Если, например, высшее руководство выбирает стратегию роста, внутренняя деятельность организации должна быть перестроена и переориентирована на достижение поставленной цели. Внутренними, побуждающими к организационным изменениям силами могут быть требования работников, профсоюзов, низкие показатели производительности Таким образом, под воздействием внутренних и внешних сил менеджмент осознает необходимость перемен в организации. Непосредственными причинами изменений становится несоответствие текущих процедур новым идеям и технологиям.

Изменения могут касаться любого аспекта или фактора деятельности компании, к которым относятся:

Основная структура. Меняются характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, характер международных операций, происходят слияния, разделения, создаются совместные предприятия или проекты;

Цели и задачи деятельности. Меняются ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели;

Применяемая технология. Меняются оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы;

Управленческие процессы и структуры. Меняются внутренняя структура организации, содержание трудовых процессов, процессов принятия решения, информационных систем. Структурные изменения - одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они являются реальной необходимостью, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии.

Организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства. Наиболее распространенный и действенный инструмент изменения культуры организации - обучение;

Человеческий фактор. Меняются руководство и подчиненные, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность труда. Изменения в поведении людей, зачастую испытывающих страх из-за возможного неудовлетворения потребностей, особенно трудно преодолеть. Для получения нужного эффекта изменения в самих людях надо скоординировать с другими изменениями;

Эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические и социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.

Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются:

1) достичь принятия этого изменения;

2) восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.

В зависимости от глубины и характера организационных изменений возможны различные их типы. Типы изменений варьируются в зависимости от их глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации. Характер и глубина проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.

Эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организаций в условиях нестабильной среды. Изменения в организации могут происходить на уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и на уровне организации в целом. Причины, вызывающие изменения, могут быть самые разные; в общем виде их можно классифицировать на внутренние и внешние. Внешние обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуацией и т. д., внутренние – недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т. д. Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического равновесия (т. е. процессы, развертывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие.

Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты, технологию, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации. Следует заметить, что все они тесно связаны между собой и изменения в одной из них влекут хотя бы частичные изменения в других сферах и окажут влияние на организацию в целом (табл3). Проблемы и условия организационных изменений. Условия, при которых изменения будут, вероятно, встречать серьезное сопротивление, состоят в следующем:1) высоки затраты, связанные с уничтожением старого. Существующая система характеризуется затратами времени, труда и денежных средств, произведенными при ее создании. Следовательно, выгода от функционирования новой системы должна окупить затраты, связанные с переходом от старой системы к новой. Вообще говоря, чем «старше» фирма, тем более бюрократической она оказывается и тем большее сопротивление встречают изменения;

Таблица 3

Типы изменений в организации

Изменения неизбежны. Но ими надо и, в определенной степени, можно управлять. Управление изменениями - это процесс, имеющий свою логику. Можно выделить несколько этапов, каждый из которых, обладает своими особенностями и требует соответствующих персональных, командных и организационных компетенций.

1. ПОСЕЯТЬ СЕМЕНА ИЗМЕНЕНИЙ
2. СОЗДАТЬ ВИ ДЕНИЕ БУДУЩЕГО
3. ПОДГОТОВИТЬ ПУТЬ
4. РЕАЛИЗОВАТЬ ТРАНСФОРМАЦИЮ
5. ИНТЕГРИРОВАТЬ ИЗМЕНЕНИЯ

Рассмотрим эти этапы подробнее применительно к процессу глобальных организационных преобразований. Для проведения более локальных изменений логика будет такой же, изменится лишь масштаб и глубина проработки.

1. ПОСЕЯТЬ СЕМЕНА ИЗМЕНЕНИЙ.

Признать необходимость изменений. Провести диагностику и выявить корневые проблемы. Определить лидера изменений и ядро команды .

Это отправной пункт изменений, на этом этапе необходимость перемен должна осознаваться не только её инициаторами, но и завладеть умами общественности. От 1 до 6 месяцев достаточно, чтобы идея важности проведения изменений укоренилась в настроениях коллектива. Если дальше не предпринимать никаких действий, то начинается этап «брожения», разлагающее действующий на людей и бизнес, поэтому не стоит затягивать с этим этапом.

Параллельно с продвижением в массы идеи важности изменений, необходимо провести диагностику состояния организации, чтобы адекватно оценить ситуацию. Здесь надо посмотреть на происходящее с разных сторон: акционеры, сотрудники, клиенты, партнеры, конкуренты. Сложность в том, что необходим «незамыленный» профессиональный взгляд. Для этого, может быть приглашен человек «со стороны», главное, чтобы он был компетентен и независим в своих выводах.

Диагностика должна дать точный срез состояния компании: этап организационного развития, организационные патологии и пробелы системы управления. Качественно проведённая диагностика и обсуждение её результатов с топ менеджментом - это уже отчасти лечение застойных явлений.

В диагностике важно не просто констатировать существующие организационные патологии, а выявить ключевые проблемы, запускающие симптомные проявления. Например, большинству сотрудников может казаться, что главная проблема в неправильной организационной структуре. Возможно, компании действительно необходима реструктуризация. Однако, если при этом, в компании существует противоречивая непринимаемая сотрудниками корпоративная стратегия, или, например, отсутствует понятная система мотивации - пока эти вопросы не будут проработаны, изменения в структуре могут дать лишь видимость улучшений на непродолжительный период.

Центральный вопрос организационных преобразований - кто их будет проводить. Конечно, в идеале - это первое лицо компании. Однако не всегда он может и хочет это делать сам, ведь на нем может быть множество представительских функций, в том числе и ключевые продажи. Так или иначе, нужен человек, который станет локомотивом процесса внутриорганизационных перемен. Найти такого человека внутри компании - большой успех. Но это получается далеко не всегда, оно и понятно - будь такой лидер в компании, преобразования уже бы шли. Может, конечно, такой человек и есть, но у него недостаточно полномочий. Тогда важно его разглядеть и помочь. Если же такого сотрудника нет, надо его искать на рынке. И это очень не просто, скажем, это целая эпопея, но сделать это надо. По сути, нужен интегратор организационного развития , человек с опытом руководства, компетенциями трансформационного лидера, мышлением менеджера и предприниматель по духу.

Кроме того, важно уже начать формировать команду изменений. Ядром этой команды должны стать неравнодушные сотрудники, преданные компании, нацеленные в будущее, и способные подтянуть за собой других. И, что крайне важно, желающие работать командой на результат. Часто такими проводниками изменений могут стать молодые, еще недооцененные таланты, обладающие лидерским потенциалом - важно уметь разглядеть их.

1. на организационном уровне - системная диагностика организации по формальным признакам и «слабым» сигналам.
2. на коллективном - сбор информации, «активная продажа» коллективу идеи необходимости изменений, формирование ядра команды перемен.
3. на индивидуальном - выбор лидера преобразований, индивидуальная работа с лидерами мнений, «вербовка» активных сторонников.

2. СОЗДАТЬ ВИ ДЕНИЕ БУДУЩЕГО.

Сформулировать ценности организации. Определить стратегические цели организации и комплекс показателей их достижения.

Теперь, когда ясно «где мы и что с нами», когда есть лидер изменений и ядро команды, необходимо «родить» ключевые идеи самоидентификации и развития, сформулировать ценности компании , на основе которых и будет выстраиваться ви дение компании.

Ви дение развития компании - это желаемый образ будущего, построенный на ключевых ценностях и идеях развития. Чтобы сформулировать ви дение необходимо интегрировать прошлое, настоящее и желаемое будущее, поэтому следует учесть следующие факторы:

1. история и традиции компании, ее уникальность, бренд и репутация;
2. рыночное положение компании, ближайшие конкуренты;
3. целевые клиенты, продукты, экономика компании;
4. внутренние ресурсы компании - возможности и ограничения;
5. тенденции развития рынка, возможные сценарии развития отрасли; возможности и угрозы для компании;

Ви дение может быть сформулировано одним гениальным провидцем, а может формироваться командой единомышленников. В любом случае, ви дение несет в себе личностную составляющую, частицу индивидуального субъективного понимания желаемого будущего, отражает ценности тех, кто это ви дение создает, и кто его будет реализовывать. Это очень важный момент - прежде чем ви дение начнет жить своей отдельной жизнью, необходима подпитка энергетикой тех, кто его создал. Поэтому так важно участие людей создававших ви дение в процессе его реализации.

Ви дение - это поле заряженной информации, энергия, которая:

• вызывает отчетливый и положительный виртуальный образ такого будущего, которое явно лучше настоящего;
• внушает гордость, энтузиазм, создает ощущение свершения, отсеивает несущественное и наполняет уверенностью;
• вносит ясность в представление о цели и направлении, придает смысл изменениям, которых ожидают от людей;
• отражает уникальность организации и устанавливает стандарты совершенства, в которых отражены высокие идеалы;
• создает перспективу, соединяет настоящее с будущим, направляет повседневную деятельность;
• подвигает людей к действию;

Создать новое ви дение под силу только тем, кто предан своему делу; способен оторваться от реалий сегодняшнего дня и на время окунуться с головой в мир идей; обладает живостью ума, «интеллектуальным проворством», масштабным мышлением, выходящим за рамки стереотипов и штампов.

Однако, ви дение, каким бы творческим и даже безумным оно не выглядело, имеет смысл только тогда, когда понятно как к нему идти, и, потому, должно быть разложено на ключевые стратегические цели с внятными критериями их достижения.

Здесь будет неоценима помощь людей с критическим складом ума, людей, крепко стоящих на земле. Эти люди способны оценить реализуемость идей, их практическую состоятельность.

Перечисленные типы людей можно обозначить как «мечтатель», «критик» и «реалист». Для того, чтобы сформулировать действительно инновационное ви дение, либо один человек должен сочетать в себе эти роли, либо в команде должны быть яркие представители этих типов. А вот лидер перемен должен интегрировать их воедино.

Конечно, это упрощенный вариант расстановки сил в команде изменений. Всегда приходится иметь дело с тем раскладом людей, который, как говорится, достался по ситуации. И основная задача лидера умело, с пользой для дела, этим раскладом распоряжаться.

На этом этапе важно не только сформулировать ви дение и стратегические цели. Состав команды достаточно «подвижен». В дискуссиях более отчетливо видны люди, их истинное лицо и отношение к будущим переменам. Идет процесс взаимной притирки, порой перерастающий в «шторм». Задача лидера - помочь команде обрести целостность.

Итак, на этом этапе необходимы следующие действия:

1. на организационном уровне - формулирование ценностей и видения компании;
2. на коллективном - обмен мнениями, мозговые штурмы, стратегические сессии, командообразование;
3. на индивидуальном - работа с членами команды по интеграции личных и групповых интересов, персональная работа с лидерами мнений.

3. ПОДГОТОВИТЬ ПУТЬ.

Сформировать сильную коалицию перемен. Разработать стратегию компании, включающую программу трансформации на организационном, коллективном и индивидуальном уровнях, системно охватив производство (услуги), финансы, продажи, HR.

Ви дение может быть разным (и в этом проявляется индивидуальность его создателей) - общей картиной, дающей лишь очертания будущего или очень точным детальным описанием завтрашнего дня. В любом случае, далее такое ви дение должно быть разложено на цели и задачи, формирующие путь его достижения. Без конкретизации того, что должно быть сделано, кем, когда и каковы критерии достижения поставленных целей, ви дение останется лишь красивой мечтой.

Так появляется стратегия - система согласованных и взаимоувязанных целевых ориентиров компании, перерастающая в бизнес-планы, проекты, операционные распоряжения и процедуры, посредством которых конкретные сотрудники будут достигать конкретные результаты.

Намеченный план диктует архитектуру компании. При этом организационная структура формируется под давлением трех переменных: стратегические задачи, текущий функционал, кадровая составляющая. Состыковка этих переменных превращает организационное проектирование в нелинейный процесс.

Как правило, именно наличие или отсутствие необходимых кадров становится критерием скорости и качества проведения изменений. Правильные люди, способные провести изменения, необходимы на всех уровнях принятия решений. Очевидно, что далеко не всегда получается найти таких людей внутри компании или подобрать их на рынке. Поэтому, прежде чем начинать перемены, важно оценить, способны ли люди на управленческих позициях проводить изменения - это вопрос и мировоззрения (насколько идеи изменений близки этим людям), и компетенций (насколько они замотивированы и способны), и психотипа (насколько психологическая конституция этих людей соответствует задачам, стоящим перед ними).

Подобрать правильных людей на ключевые позиции - во многом, это залог успеха дальнейших действий. Изменения должны носить системный характер, поэтому в процесс формирования программы изменений постепенно должны включаться все ключевые сотрудники - руководители, неформальные лидеры. А через них и остальные сотрудники. Это процесс формирования коалиции перемен.

Коалиция перемен - широкий круг людей, вовлеченных в изменения. У каждого из них своя роль, свои интересы, но все они могут быть по-своему полезны для процесса преобразований. Можно выделить следующие категории:

1. Спонсоры. Как правило, это собственники или первое лицо компании. Их основная роль - это предоставить лидеру изменений полномочия и ресурсы для проведения преобразований. Заручится такой поддержкой необходимо до начала всего процесса, более того, важно, как говорится, на берегу договорится о правах, ответственности сторон и правилах взаимодействия, лучше на бумаге.
2. Лидер. Идейный вдохновитель и локомотив процесса изменений. Это человек, который должен взять на себя персональную ответственность за результаты изменений, а для этого должен обладать реальными полномочиями и властью, вплоть до увольнения сотрудников.
3. Пламенные души . Активные сторонники и проводники нового курса. Задача лидера найти таких людей, вовлечь в процесс преобразований и объединить их, помочь работать единой командой. Это могут быть люди разного статуса и степени влияния на процесс. Важно направить их энергию в нужное русло - на расширение коалиции и достижение поставленных целей.
4. Сторонники. Это сотрудники, которые в целом поддерживают проводимые изменения, но не являются при этом носителями идей и их проводниками. Они голосуют «за», но вряд ли будут предпринимать активные действия по внедрению нового. Эти люди полезны для формирования общественного мнения
5. Пользователи. Это люди, которые пользуются происходящим в своих целях. Они прислушиваются к общественному мнению и выступают на стороне тех, с кем удобно и выгодно. Как правило, они присоединяются к тем, за кем сила. Эта категория есть в любой организации и с ними надо работать индивидуально, договариваться и привлекать на свою сторону, когда необходима их компетентность и опыт. Или постепенно заменять их на сторонников, набирая новых сотрудников.
6. Консерваторы. Активные защитники существующего порядка. Часто, под лозунгом "патриотизма и борьбы за справедливость" они всячески препятствуют проведению изменений. Как правило, поведение этих людей обусловлено тем, что они теряют "почву под ногами" в связи с изменениями, а развиваться они не хотят или уже не могут. Часто такие люди обладают авторитетом в компании и могут формировать "партизанское движение". Допускать этого, конечно, нельзя. Польза консерваторов для изменений, как ни странно, в их критическом подходе, если он не зашкаливает, то помогает увидеть угрозы и препятствия. Если удается договориться с такими людьми и встроить их, то они могут быть очень полезны как контролеры.
7. Исполнители. Это люди, которые предпочитают делать свою работу и не вмешиваться в политические игры. Они лояльны своим непосредственным начальникам. Эти люди принимают или не принимают изменения в зависимости от того, насколько это помогает или мешает им спокойно делать свою работу. Они не любят стрессов и предпочитают размеренный темп с 9 до 5. Такие люди незаменимы для рутинных процессов. И для изменений они полезны тем, что обеспечивают стабильность во время перемен.

Все перечисленные категории, составляющие коалицию перемен важны и необходимы для сбалансированного результативного движения. Конечно, их удельный вес должен быть разным. Понятно, что необходимо стремится увеличивать количество сторонников и пламенных душ. С другой стороны, надо учитывать размер и этап развития бизнеса. Как показывает практика, редко, где удается достичь более 20 процентов пламенных душ. А вот что важно, так это, чтобы руководящий корпус формировался из числа сторонников и пламенных душ. С учетом, конечно, их профессиональных компетенций.

Итак, на этапе «подготовка пути» необходимы следующие действия:

1. на организационном уровне - разработка стратегии перемен, организационное проектирование;
2. на коллективном - формирование широкой коалиции перемен;
3. на индивидуальном - подбор ключевых руководителей, способных реализовать задуманное.

4. РЕАЛИЗОВАТЬ ТРАНСФОРМАЦИЮ

Последовательно реализовать программу изменений, гибко реагируя на ситуацию. Добиваться реализации принятых решений, формируя новое русло организационного развития.

После того, как сформулирован план действий, подобраны ключевые сотрудники и создана широкая коалиция, необходимо реализовать задуманное. Это время проактивных решительных действий. Качественное исполнение намеченных планов требует сочетания дисциплины, творческого подхода и сотрудничества.

Конечно, необходимо придерживаться определенного плана, последовательно продвигаясь к обозначенным целям. При этом, важно понимать, что план - это всего лишь маршрут движения к достижению ви дения, которое в свою очередь является вербализацией ценностей и ключевых идей развития. План может и должен меняться сообразно ситуации, намерения же (ценности, идеи, видение) остаются константами.

Важный момент: стратегия, бизнес-планы должны последовательно реализоваться, и для этого руководителям необходимо включать управленческую волю, контроль и неформальное влияние на сотрудников. Прогибаться под лень, нежелание или неумение отдельных сотрудников добиваться результатов нельзя. Важно создать дух исполнительской дисциплины. Все корректировки должны быть обусловлены желанием сделать дело умнее, быстрее, качественнее. Одни ищут отговорки, почему дело не сделано, другие - возможности как приблизить задуманное. Необходимо актуализировать второе. При этом, важно, чтобы каждый сотрудник видел за планами, приказами, распоряжениями - ценности, идеи, видение, чтобы понимал, зачем ему лично это надо и по-настоящему этого хотел.

В этом и есть основной секрет успешного управления изменениями - не насаждать их, а, прежде всего, создавать почву для созревания внутренне осознанного стремления к ним. Через подбор правильных людей, грамотную систему KPI, продуманные формы нематериальной мотивации, через индивидуальную работу с людьми в коллективе. Для этого на руководящих постах необходимы не начальники, а лидеры.

Лидер - это продавец надежды. Это человек, который, прежде всего, сам любит и верит в то, что делает. Это цельная личность, излучающая энергию уверенности. Это человек, который умеет ставить цели себе, сотрудникам и добиваться их выполнения. Это человек, который завоёвывает доверие и уважение сотрудников, даже если его назначили на должность. Найти таких людей сложно, их вообще немного. Но их можно и нужно выращивать в компании, давать им шанс реализоваться в амбициозных проектах. Проведение изменений, это как раз такая возможность для них раскрыться, наработать опыт и компетенции.

Наладить сотрудничество по вертикали, горизонтали и диагонали организации - важнейшая задача лидера. Преобразования - это гораздо больше, чем механические действия с планами, регламентами и отчетами, это живая работа с информацией, энергией, людьми. Необходимо добиться, чтобы компания работала как единый здоровый организм. Да, необходимо вырабатывать стандартные рабочие процедуры, но, главное, чтобы они помогали взаимодействию и достижению результатов, а не мешали им. Например, одна из таких важных управленческих процедур - проведение совещаний, где должна высекаться искра синергии, превращая взаимодействие сотрудников в процесс достижения качественного результата, а не бесконечные споры. Эффективное проведение совещаний , как показывает практика, далеко не мелочь. Умелое использование этого инструмента значительно повышает шансы продвинуться в достижении целей. Правильная постановка целей, ситуационное руководство, проектные методики - эти и другие процедуры регулярного менеджмента формируют общую управленческую компетентность компании.

Реализация преобразований также может сопровождаться сопротивлением даже в подготовленном коллективе, это нормально, этого не нужно бояться, но к этому надо быть готовым. Если на предыдущих этапах была проделана глубинная системная проработка идеологии, видения компании, была сформирована широкая коалиция поддержки проводимых преобразований, то сопротивление будет носить лишь фоновый характер.

На этом этапе важно показать людям, что проводимые преобразования реальны, поэтому необходимо придерживаться тактики малых побед.

Лидерство в каждой точке принятия решения, совмещенное с грамотным регулярным менеджментом, как исполнительским мастерством, необходимое условие проведения организационных преобразований. На этом этапе необходимы следующие действия:

1. на организационном уровне - актуализация лидерства, внедрение эффективных процедур регулярного менеджмента; обеспечение исполнительской дисциплины; формирование гибкой действенной организационной структуры;
2. на коллективном - «продажа» идей изменений и стратегии вглубь организации; обеспечение межфункционального сотрудничества;
3. на индивидуальном - коучинг руководителей, подбор и расстановка персонала.

5. ИНТЕГРИРОВАТЬ ИЗМЕНЕНИЯ

Перевести процесс перестройки организации в перманентное состояние интегрального развития как системы в целом, так и составных ее частей: идеологии, стратегии, структуры, процессов, человеческого капитала.

Изменения запущены. Однако необходимо создать механизм необратимости проведенных преобразований. Более того, проведенные изменения не являются панацеей от всех бед навсегда. Прогрессивные изменения должны стать неотъемлемой частью организационной жизни. Как этого добиться?

Во-первых, в идеологии компании должен быть акцент на самообновление и развитие, как на организационном уровне, так и на уровне личности. Развитие организации невозможно без развития сотрудников, при этом сотрудники не будут развиваться, если не создаются для этого необходимые условия и среда.

Во-вторых, в стратегии обязательно должно быть уделено этому внимание. В кадровой политике компании необходимо поставить акценты на обучение и развитие сотрудников, создание сильного HR бренда для привлечения талантов с рынка, развитие наставничества.

В-третьих, разработать модель компетенций сотрудников. Добиться внедрения процедур совершенствования деятельности подразделений и сотрудников, внести это в показатели KPI.

И наконец, при наборе на работу, поставить четкие понятные требования по обучению и развитию для сотрудника уже на входе. Выстроить систему наставничества. Добиться оценки сотрудников по динамике из личностного и профессионального роста, а карьерный рост привязать, в том числе и к тому, как сотрудник развивается сам, развивает подчиненных, как способствует развитию подразделения.

В целом в организации важно сформировать систему формальных инструментов и неформальную культуру, основанные на своего рода «культе» совершенствования и развития себя, сотрудников, бизнеса, организации. Этот «культ» должен стать неотъемлемой частью всего корпоративного организма через символы, традиции, процедуры, коммуникации, документы и примеры, подаваемые руководителями.

• Рудакова Оксана Юрьевна , кандидат наук, доцент, доцент
• Алтайский Государственный Университет

• ГОТОВНОСТЬ К ИЗМЕНЕНИЯМ
• НЕОБХОДИМОСТЬ ИЗМЕНЕНИЙ
• УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
• ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ ИЗМЕНЕНИЙ

Изменения в современном мире выступают движущей силой развития не только организаций, но и общества в целом. Понимание необходимости изменений и оценка их целесообразности позволяют органам управления организацией предотвращать сопротивление переменам со стороны сотрудников, грамотно выстраивать политику управления организацией, планировать ее деятельность и достигать положительного социального и экономического эффекта.

• Риски в антикризисном управлении организациями строительного комплекса
• Проблемы и перспективы применения управленческого консалтинга в инновационной сфере
• Проблемные аспекты предотвращения кризисной ситуации в организации
• Особенности маркетинга во внешнеэкономической деятельности организации
• Управление изменениями на предприятиях бальнеологических курортных территорий краснодарского края при реализации инновационных проектов, направленных на развитие их конкурентных преимуществ

Нестабильность и динамичной условий функционирования социально-экономических систем, влияние процессов глобализации и интеграции, изменение стратегического направления государственной политики, становятся движущей силой изменений не только самих организаций, но и результатов их деятельности.

Изменения рассматриваются как фактор организационного развития, а развитие, в свою очередь, становятся одной из основных конечных целей изменения.

Ицхак Адизес, гуру менеджмента и один из лучших консультантов в сфере управления, утверждает, что пока организация сталкивается с проблемами она жизнеспособна и меняется с целью повышения эффективности своей работы.

Изменения это не столько необходимость, сколько закономерность, обусловленная динамикой ряда факторов внешней и внутренней среды, вызывающих дисбаланс социально-экономической системы.

Изменения можно рассматривать и как объект управления, и как фактор или причину совершенствования системы управления, а также как необходимость устойчивого развития организации. При этом важно отличать роли, в которых выступают изменения в конкретной ситуации, и воспринимать их как необходимость и закономерность успешного организационного развития.

Изменения как фактор организационного развития - это динамические состояния элементов внешней среды: политической, экономической, социальной, демографической, технологической, инновационной и т.д. Среда существования организации меньше всего поддается управленческому воздействию, именно поэтому органами управления организации она воспринимается как события, которые нужно и можно прогнозировать с различной степенью вероятности и погрешности при принятии управленческих решений.

Наиболее динамичными элементами внешней среды организации, являются правовой режим функционирования, нормативно-правовая база, регулирующая работу отрасли и региона, государственные программы поддержки предприятий, система федерального, регионального и местного налогообложения, условия региональных рынков (спрос, покупательная способность, уровень доходов населения и т.д.), барьеры вхождения в отрасль, наличие конкурентов, природные и экологические денежно-кредитная политика (динамика ставки рефинансирования, курса валют и т.д.), состояние рынка ресурсов.

Системный подход к изучению организации рассматривает ее как открытую систему, взаимодействующую с окружающей средой. С помощью основных элементов организации (информационных, технологических, материальных, трудовых) ресурсы из внешней среды преобразуются в готовый продукт или услугу - благо, необходимое рынку. Как открытая система организация выступает элементом процессов потребления и сбережения, а также развития общества в целом.

В контексте теории, рассматривающей организацию как «самообучающуюся» и «саморазвивающуюся» изменения выступают неотъемлемой и обычной составляющей ее «жизни», поэтому воспринимаются сотрудниками менее болезненно, чем организации, для которой изменения являются редким явлением. В последнем случае менеджмент компании сталкивается с сопротивлением со стороны работников, сила которого зависит от уровня возникновения сопротивления (на уровне индивида, группы людей (подразделения) или организации в целом) и масштабов его распространения.

Необходимость изменений на макро- и микроуровне с позиции системного и процессно-системного подходов можно объяснить следующим образом. С одной стороны, организация сама по себе является системой, совокупностью взаимодействующих между собой элементов, с другой – сама выступает элементом макросистемы. Являясь обособленным образованием, организация взаимодействует с окружающей средой, обмениваясь ресурсами и результатами своей деятельности. Возникает противоречие – стремление к стабильности в результате своего функционирования под влиянием факторов внешней и внутренней среды, способными их нарушить. Стабильность не позволяет организации развиваться, решать проблемы и задачи различного порядка, быть жизнеспособной и финансово устойчивой. Жизненный цикл организации может завершиться раньше желаемого и планируемого периода жизнедеятельности.

Необходимость изменений обусловлена общими тенденциями и закономерностями развития общества, методологии управления, общими мировыми тенденциями и закономерностями, основным предназначением организации, целями собственников в отношении этой организации.

Если говорить об управлении как процессе, а само изменение рассматривать как динамический процесс, нельзя не отметить основополагающую роль человека в его эффективном осуществлении. Прежде чем происходят какие-либо структурные, финансовые, технологические и иные изменения в организации, им предшествует изменение сознания людей.

Общая классификация изменений позволяет разделить их на количественные (изменение размеров) и качественные (изменение способностей и компетенций), направленные на развитие организации. Количественные и качественные преобразования могут проводится как одновременно, так и обособленно, либо в совокупности, обеспечивая высокую степень результативности изменений. Однако основное отличие между ними заключается в возможности количественных и качественных преобразований исходя из наличия необходимых ресурсов. Так, недостаток ресурсов может в большей степени чем остальные факторы спровоцировать ограничение количественных изменений, но не ограничить развитие, то есть качественные преобразования.

Для проведения изменений в организации может быть множество предпосылок, это могут быть внешние факторы (изменение технологий, законодательства, изменение спроса и. т.д.), внутренние причины (недостаточная эффективность работы подразделений, новая стратегия компании и т.п.) или личные мотивы (например, пожелания высшего руководства или в компании есть устоявшиеся традиции постоянно внедрять что-то новое).

Возможность проведения изменений определяют в свою очередь такие факторы как наличие власти у инициатора изменений, профессиональный уровень участников преобразований.

Необходимость организационных изменений определяется основными тенденциями развития общества и менеджмента, как такового. К примеру, большинство современных подходов к управлению подчеркивают значимость человеческих ресурсов и необходимость предоставления сотрудникам более широких возможностей, гибкие границы между подразделениями и самими организациями, сотрудничество между организациями-конкурентами на рынке в части обмена информацией и технологиями, поиск способов воздействия самих организаций на окружающую среду, международное сотрудничество, использование новейших управленческих и производственных технологий - все это движущие факторы организационных изменений, обуславливающие их необходимость для эффективного функционирования и развития компаний.

Необходимость и разумность изменений оценивается в первую очередь с точки зрения миссии организации – развитие общества и обеспечение его благом, осуществляя преобразование своих качественных характеристик. Актульность изменений для самой организации оценивается с помощью плановых показателей эффективности. При этом расчет эффекта может быть произведен традиционным образом, как сопоставление затрат и ожидаемого результата. Немаловажным в процессе оценки целесообразности изменений является ресурсный потенциал организации, адекватная постановка цели и задач изменений.

Необходимость и целесообразность изменений может быть определена не только в целом для организации, но и в контексте отдельных ее элементов. Руководство компании может оценивать данные параметры в отношении миссии, основных стратегических задач, технологии производства, организационной структуры, организационной культуры, профессиональных знаний и навыков сотрудников.

Необходимость и готовность организации к изменениям рассматривается многими моделями организационных преобразований как один из первых этапов их осуществления. Так Курт Левин выделяет оценку необходимости изменений в рамках этапа «Размораживание», предлагая в целях уменьшения сопротивления со стороны сотрудников, создавать в общей атмосфере организации ситуацию необходимости изменений, под которой понимается существенный разрыв между желаемым будущим состоянием организации и имеющимся текущим состоянием, дискомфорт в осуществлении функций с целью возникновения и фиксации в сознании людей неудовлетворенности текущим положением дел. Автор также говорит о готовности к изменениям, связывая возникновение данного состояния с осознанием необходимости изменений.

В практико ориентированной модели изменений ADKAR, осознание необходимости изменений также осуществляется в рамках первого этапа преобразований, предшествующего желанию и готовности, разработке направлений перемен.

В модели EASIER , включающей управление поведенческими элементами (создание видения, активация, поддержка) и элементами системы и процесса изменений (внедрение, обеспечение, одобрение и признание) необходимость изменений рассматривается в контексте создания видения, то есть понимания того что изменения, полученные от внедрения проекта, обеспечат преимущество в обществе. При этом элемент активации направлен на создание команды, участники которой будет иметь такие же убеждения.

Таким образом, необходимость организационных изменений понимается как явление или состояние, возникающее как под воздействием факторов внешней среды с убеждением обеспечения жизнеспособности организации, так и создается органами управления организацией с целью получения поддержки со стороны сотрудников. Готовность организации к изменениям находится в прямой зависимости от осознания необходимости изменений, а целесообразность подтверждается расчетом социальных и экономических показателей эффективности.

Список литературы

1. Адизес И.К. Управляя изменениями. / И.К. Адизес. - СПб.: ПИТЕР, 2008. - 224 с.
2. Андреева Е.А. Организационные изменения: сравнительный анализ основных подходов/ Е.А. Андреева // Вестник С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. - 2004. - Вып. 2. - С. 33-50.
3. Организационные изменения в условиях кризиса: взгляд HR-a// [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.ant-management.spb.ru/hrclub/february_25_2009.pdf - загл.с экр.
4. Широкова Г. В. Управление организационными изменениями: Учеб. пособие./ Г.В. Широкова - СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2005. - 432 с.