Если принять во внимание возможные различия в размере ресурсов предприятий, в продукции, которую они выпускают, в рынках, на которых они действуют, становится очевидным, что не может быть единой организационной структуры, рекомендуемой в виде некого стандарта для всех предприятий.

К тому же следует учитывать и собственный опыт развития каждого предприятия. Исторически сложилось, что первой должностью на предприятии, имевшей определенное отношение к выполнению предшествующих маркетингу функций, стала и порой еще остается, должность коммерческого директора (заместителя директора по сбыту).

Постепенно, по мере развития рыночных отношений и усложнения процесса продаж, в его задачи стали входить и некоторые из маркетинговых функций и, в первую очередь, реклама. Это неизбежно привело к созданию в структуре самостоятельных подразделений, перед которыми, как и перед всеми остальными сотрудниками коммерческой службы, ставилась одна задача: реализовать всё, что произведено с максимальной прибылью. Но даже там, где маркетинговые службы стали полностью самостоятельными структурными подразделениями, показателями эффективности их работы были и, по сей день, остаются, только те, же показатели сбыта.

Безусловно, что эти показатели должны быть, однако их вес в общей оценке работы службы маркетинга может быть значительным только в том единственном случае, когда её предложения действительно учитываются в практической деятельности предприятия.

Более того, самостоятельная служба маркетинга при её параллельном существовании со службой сбыта имеет главными недостатками разрозненность их функций, мешающую эффективной организации продажи, и практическую неизбежность конфликтов между двумя руководителями, каждый из которых хочет играть ведущую роль в политике сбыта продукции предприятия. Порок этой ситуации состоит в том, что их функции реализуются независимо.

Отдельного разговора заслуживает и организация взаимоотношений службы маркетинга со службой снабжения, в особенности, когда сырье приобретается по бартерным схемам и по взаимозачёту. Положение может ещё более усугубиться в ситуации, когда наряду с этими отделами существует независимый отдел рекламы и выставок. В итоге идея создания целостной концепции маркетинга остается в лучшем случае на бумаге.

По мере же того, как маркетинг из инструментальной фазы переходит в фазу общей концепции, объединяющей все функции, связанные с выходом предприятия на рынок, качественно изменяется и ответственность руководителя службы маркетинга. Он становится не только главным арбитром между фактом продажи и всеми теми действиями подразделений, которые могли повлиять на продажу, но и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение, а, значит, и за элементы, которые ведут к достижению этих целей.

Понятно, что эффективность функционирования той или иной маркетинговой организационной структуры во многом будет определяться теми кадрами, которые заняты маркетингом на предприятии. И здесь подразумеваются не только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности, которая на них возложена, и принятая на предприятии система стимулирования их труда.

Таким образом, в каждом конкретном случае, руководитель предприятия, исходя из своего видения целей и задач, которые он планирует поставить перед службой маркетинга, определяет её место в оргструктуре предприятия.

Рассмотрим некоторые варианты построения структур служб маркетинга на предприятии, исходя из того, что её основные задачи сводятся к сбору и анализу исходной информации, планированию и прогнозированию, оперативной работе.

Организация по «функциям» - означает, что все рынки и виды выпускаемой продукции могут рассматриваться в виде некоторых однородностей, для которой вполне достаточно четкая специализация её подразделений по направлениям. Это оптимальная организация структуры, когда видов продукции и рынков немного.

Организация «по видам продукции» полезна в тех случаях, когда предприятие выпускает несколько видов продукции, ориентированных на разные категории потребителей и требующих к тому же организации специального сервиса.

В этом случае за маркетологом по каждому виду продукции, как правило, закрепляются все вышеперечисленные виды деятельности за исключением рекламы, выставок, которые закрепляются за отдельным отделом.

Организация «по рынкам» - означает, что под термином «рынок» может пониматься какая-либо конкретная отрасль. Такая структура считается целесообразной, если для продвижения продукции на рынок требуются специфические знания по её использованию в конкретных отраслях. В этом варианте за маркетологом также закрепляются предприятия конкретной отрасли, независимо от географического месторасположения, и весь спектр задач, кроме рекламы.

Организация «по территориям» считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура не очень высока, а различия между потребителями - незначительны. В структуре отдела маркетинга предприятия все работники разбиты по географическим регионам. Это позволяет маркетологу не просто ясно представлять себе картину в регионе, но и поддерживать личностные контакты с руководителями оптового и розничного звеньев торговли в них. На практике нередко используются и различные смешанные схемы организации службы маркетинга.

Главное, на что особо хочется обратить внимание - это на включение в перечень задач любой службы маркетинга вопросов, связанных с планированием ассортимента, разработкой предложений по освоению новых видов продукции и новых видов сервиса, включая анализ организации обслуживания Потребителей при получении и отгрузке им продукции на предприятии.

Одним из ключевых вопросов в повседневной деятельности службы маркетинга является организация горизонтального взаимодействия её сотрудников со службой сбыта в части ведения переговоров с Потребителями. Вопрос нередко носит принципиальный характер. Так, на многих предприятиях именно количество вновь привлеченных потребителей и количество отгруженной им продукции является наиглавнейшим с точки зрения руководителя предприятия показателем эффективности их деятельности.

Действительно, должен ли работник службы маркетинга вести потребителя до конца или ему достаточно просто передать информацию о новом потребителе в отдел сбыта? Если да, то как он потом может влиять или контролировать ситуацию?

Здесь нет стандартного или универсального ответа. Все зависит и от организационной структуры подчиненности этих служб и, в конце концов, от чисто человеческих отношений между ними.

В этой ситуации можно предложить следующее распределение обязанностей между подразделениями:

Договорный отдел ведёт традиционных потребителей, дилеров, в части контроля за выполнением ими договорных обязательств, и работает со всеми потребителями, непосредственно обратившимися самостоятельно на предприятие;

Аналитическая группа осуществляет поиск новых потребителей и контролирует первую отгрузку, после чего передаёт их в договорной отдел. Она же ведёт все виды работ по организации взаимоотношений с дилерами (в части изучения конъюнктуры рынка) и развития дилерской сети как таковой;

Склад сбыта отвечает только за своевременность и правильность отгрузки и организацию учёта продукции на складе.

Информационное взаимодействие между структурными подразделениями предприятия - традиционно слабое место для большинства из них. И даже высокая степень компьютеризации на предприятии редко может принципиально изменить картину в лучшую сторону. Безусловно, все горизонтальные связи можно и нужно прописать в должностных инструкциях. Но опыт организации маркетинговых служб на российских предприятиях показал, что регламентация информационных потоков в виде таблице, в силу своей наглядности, даёт гораздо больший эффект.

В целях повышения эффективности учета основными структурными подразделениями мнений и пожеланий потребителей желательно создание в рамках службы маркетинга единую структуру отдела маркетинга. Сразу же обращаем внимание, что это не обычная справочная, где можно получить краткую информацию или попросить соединить с нужным сотрудником. Это «горячая линия службы маркетинга», и её основные задачи следующие:

Выявить существо проблемы, которая стоит перед потребителем и предложить ему приемлемый для него вариант её решения с использованием продукции предприятия;

Проконсультировать потребителя о потребительских и технических характеристиках продукции, организации сервисного обслуживания;

Дать информацию о наличие продукции на складе, ценах и условиях расчета и поставки её;

Информировать о собственной дилерской сети по регионам и фирменных магазинах;

Сформировать у потребителя положительный имидж предприятия;

Получить и внести в базу данных, как можно больше информации об обратившемся в службу потребителе, включая существо вопроса и, по возможности, контактные телефоны и адрес, данные об его намерениях по приобретению продукции предприятия.

В качестве операторов на этой линии должны работать высококвалифицированные специалисты, знающие собственную продукцию «вдоль и поперёк». Рабочее место их должно быть оборудовано компьютером, подключенным к единой компьютерной сети предприятия или, как минимум, к складу сбыта. Информация, занесенная в базу данных службы маркетинга должна оперативно анализироваться не только службами, связанными с реализацией продукции, но и специалистами из конструкторских и технологических служб и ОТК предприятия.

Создание такой структуры на предприятии положительно скажется не только на росте объёмов продаж, но и будет способствовать более точному учёту мнений Потребителей при разработке новых видов продукции, совершенствовании организации сервисного обслуживания и формированию положительного имиджа предприятия.

Служба маркетинга может быть организована в четырех основных вариантах структур - функциональная структура, структура, ориентированная на товары, на рынки и региональная структура. Выбор той или иной структуры опосредован особенностями производственной и сбытовой деятельности предприятия, ассортиментом выпускаемой продукции, расположением обслуживаемых клиентов предприятия.

Создание на предприятии службы маркетинга потребует соответствующего изменения организационной структуры управленческих служб и установления новых функциональных связей между подразделениями предприятия.

Организационно служба маркетинга должна быть подчинена непосредственно директору предприятия, что обеспечивает независимость ее положения по отношению к другим подразделениям и объективную оценку возможностей предприятия при разработке его маркетинговой политики. В своей деятельности служба маркетинга должна взаимодействовать с подразделениями предприятия, участвующими в достижении его производственно-коммерческих целей:

Взаимодействие службы маркетинга с другими подразделениями представлено на рисунке 4.

Рисунок 4 - Взаимосвязь службы маркетинга с другими подразделениями предприятия

Задачами службы маркетинга на предприятии являются сбор и анализ исходной информации, планирование и прогнозирование, оперативная работа. Рассмотрим основные варианты построения службы маркетинга исходя из ее задач.

Организация по функциям имеет место, когда видов выпускаемой продукции и рынков немного, они могут рассматриваться в виде некоторых однородностей. Подразделения предприятия специализируются по следующим направлениям:

Изучение конъюнктуры рынка, планирование ассортимента и нового сервиса;

Организация товародвижения и создания дилерской сети.

С ростом объемов продаж, количества покупателей и рынков у продавцов возникает необходимость в изучении своих покупателей - кто они, их потребности, поведение при покупке, мотивация. Каждый продавец пытается, изучив потребителя, создать стандартную модель (правила поведения продавца), способствующую продажам.

Под промышленными покупателями понимаются все компании и организации, вступающие в отношения с производителями и продавцами с целью приобретения товаров и услуг.

Можно выделить следующие типы промышленных покупателей:

Промышленные предприятия;

Строительные организации;

Торговые (оптовые и розничные) компании;

Транспортные фирмы;

Предприятия непроизводственной сферы;

Государственные органы и организации;

Некоммерческие организации;

Частные лица, имеющие лицензии с правом осуществления раз личной коммерческой деятельности (агенты, брокеры, маклеры, нотариусы, юристы).

Промышленные покупатели характеризуются своими размерами:

По количеству занятых;

По товарообороту или валовому доходу;

По объему закупок ресурсов.

служба маркетинг организационный

Кроме этого каждый покупатель характеризуется своей организационной структурой, сферой деятельности, уровнем квалификации персонала, репутацией.

Маркетинговые службы оказывают огромное влияние на формирование и реализацию всех важнейших функций предприятия. Исходя из этого, следует определять направления совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнения разработанных планов и программ маркетинговой деятельности, а также доводить маркетинговую информацию до всех структурных подразделений предприятия.

Руководитель маркетинговых служб выполняет опосредствующие функции между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися разработкой продукта, его производством, стимулированием продаж, доведением продуктов до потребителей, послепродажным обслуживанием, с одной стороны, и потребителями продукции - с другой. Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия.

Таким образом, маркетинговая деятельность не может быть «отодвинута на задний план» при рассмотрении эффективности работы организации, в связи со слишком высокой степенью значимости в функционировании и становлении высокопроизводительного производства. Коммерческая деятельность как понятие шире маркетинговой деятельности, однако, её зависимость прослеживается: в деятельности по закупкам продукции (для торгового предприятия) и сырья (для промышленного предприятия), в организации складского хозяйства, в процессе продажи партий готовой продукции, в деятельности агента по мерчандайзингу и в послепродажной работе коммерческого агента. Но если рассмотреть функционирование маркетинга на предприятии, то оно начинается задолго до коммерческой деятельности и является не только атрибутом её успешности, но и самостоятельно функционирующим структурным подразделением, находящим себя в реализации целей деятельности предприятия.

Одной из важнейших методов оценки деятельности следует назвать маркетинговые исследования, которые, представляют собой вид деятельности, связывающий посредством информации потребителя, покупателя, широкую общественность с маркетологом. Получаемая в процессе исследований информация служит для выявления и определения маркетинговых возможностей и проблем, для выработки, совершенствования и оценки маркетинговых действий, для отслеживания результатов маркетинговой деятельности, а также для улучшения понимания процесса управления маркетингом. Сформулируем важнейшие аспекты маркетинговых исследований:

Все факторы маркетинга можно подразделить на две группы: внешние и внутренние. Согласование внутренних факторов маркетинга с внешними представляет суть маркетинговой деятельности предприятия.

Анализ внешних и внутренних факторов маркетинга рекомендуется направлять на выявление сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз для ее существования и развития.

Более подробный анализ рыночного окружения приводит исследователей к необходимости подразделения рынка как совокупности реальных и потенциальных покупателей на группы, которые примерно одинаково реагируют на побудители и стимулы товара. Эти группы потенциальных покупателей принято называть сегментами рынка, а саму процедуру - сегментацией. Сегментация осуществляется с намерениями более полного и целенаправленного освоения рынка и увеличения объемов продаж.

Процедуру сегментации рынка полезно дополнять процедурой позиционирования товара, которая представляет собой определение позиции товара фирмы в среде аналогичных товаров конкурирующих фирм и в структуре потребительских предпочтений.

Выделяют эпизодические маркетинговые исследования и постоянные. К эпизодическим исследованиям относят наблюдения, опросы, анкеты и др., к постоянным - маркетинговые информации. Исследования должны быть увязаны между собой так, чтобы на предприятии появилась стройная система маркетинговой информации, обеспечивающая четкое и точное обоснование решений по поводу производства и реализации продукции.

Информация - результат маркетинговых исследований, которые должны носить регулярный характер.

Собранная в процессе маркетингового исследования информация используется в процессе обоснования решения. Обоснование и принятие того или иного управленческого решения, в том числе и маркетингового, представляет собой не что иное, как выбор одного варианта из нескольких имеющихся.

Применимым для анализа выбранного предприятия является - метод глубоких опросов (глубинных интервью). Он предполагает длительные и основательные беседы интервьюера с одним респондентом по заранее сформулированной теме (установление проблеме) и направлен на изучение самого широкого спектра обстоятельств, касающихся потребительных свойств товара, дизайна новых концепций обслуживания покупателей. Собранная методом глубокого интервьюирования информация позволяет хорошо разобраться в эмоциональных и личностных аспектах жизни клиентов, в их потребительском поведении, в принятии решений о покупке на индивидуальном уровне, в способах применения товара и т.п. Интервьюер задает вопросы респонденту по исследуемой проблеме и получает от него ответы в произвольной форме. Содержание интервью, естественно с разрешения опрашиваемого, может записываться для последующего анализа с помощью аудио- или видеотехники. В процессе беседы интервьюер может задавать уточняющие, конкретизирующие вопросы: «Почему ваш ответ касается только этих обстоятельств торговли данным товаром?»; «Не moi ли бы вы привести дополнительные аргументы, поясняющие ответ?»; «Можете ли вы предложить иной подход к организации торговли данным товаром?» Ответы на эти вопросы позволяют интервьюеру глубже понять респондента, решающего иногда недетскую для себя проблему -- купить или не покупать.

Этот метод оправдан при исследовании потребительского поведения покупателей, основанного на эмоциях (т.е. покупатель при совершении покупки в силу каких-то психологических причин не желает обсуждать с продавцом потребительные свойства товара), при продажах товара профессиональным потребителям (промышленным предприятиям) и в некоторых других случаях. Установлено, что глубокие опросы позволяют генерировать иногда весьма ценные идеи в различных сферах деятельности.

Трудности применения этого метода заключаются в том, что опрашиваемый в свою очередь должен хорошо разбираться в предмете исследования, т.е. в потребительных свойствах товара, его функциональных характеристиках, особенностях продажи и т.п. Интервьюер не должен допускать возникновения недоверия к нему со стороны респондента. Он должен быть в меру критичным и в меру дружелюбно настроенным к респонденту, его точке зрения. Он не должен вступать с ним в длинную и нудную дискуссию по поводу обсуждаемой проблемы и не оказывать на него давления, даже если и не согласен с некоторыми его утверждениями. Одной из важных задач интервьюера при проведении глубоких опросов является не просто фиксация ответов и понимание их смысла, но и наблюдение за респондентом, его поведением, эмоциями и установление связей между смыслом его высказываний и чувствами, которые овладевают им при этом. Таким образом, интервьюер, проводящий глубокие опросы, должен быть тонким психологом, способным распознавать настроение респондента, его зависимость от высказываемых им суждений. Такой подход к проведению интервью позволит получить уникальную информацию о чувствах людей, принимающих решения о совершении покупок.

Предприятия в условиях рыночной экономики значительное внимание уделяют проблемам оптимизации процесса продвижения товаров от производителя к потребителю. Результаты их хозяйственной деятельности во многом зависят от того, насколько правильно выбраны каналы распределения товаров, формы и методы их сбыта, от широты ассортимента и качества предоставляемых предприятием услуг, связанных с реализацией продукции.

Сбыт предприятия направлен на повышение эффективности фирмы, так как в сфере сбыта окончательно проявляются все усилия маркетинга по повышению прибыльности; приспосабливая сбытовую сеть под потребителя, предприятие имеет больше шансов выстоять в конкурентной борьбе, именно в данной сфере предприниматель находится ближе к покупателю.

Под маркетинговым продвижением товара понимается совокупность различных видов деятельности по доведению информации о достоинствах продукта до потенциальных потребителей и стимулированию возникновения у них желания его купить. Современные организации используют сложные коммуникационные системы для поддержания контактов посредниками, клиентами, с различными общественными организациями и слоями.

Таким образом, сбытовая сторона деятельности не просто связана с деятельностью комплекса маркетинга, но просто не может функционировать без его поддержки и взаимосвязанности. На основе этой неразрывности можно выделить ещё один метод оценки взаимосвязи службы маркетинга и коммерческой деятельности предприятия, кроме опроса и проведения интервью. Этот метод заключается в нахождении зависимости объёмов продаж фирмы с использованием маркетинговых средств, то есть связь маркетинга и количества проданной продукции и удовлетворённых этой продукцией покупателей.

В 90% российских компаний есть конфликт между маркетингом и продажами. От такого конфликта страдают не только сотрудники этих отделов, но и компания в целом. «Согласовано!» - первая книга о способах разрешения конфликтов между продажами и маркетингом, написанная суперавторами - к её созданию приложили руку Игорь Манн , Максим Батырев и Анна Трусина . Рассмотрим пять советов из этой книги.

1. Еженедельные встречи СМО и ССО

Цель: Организовать обязательное регулярное общение директора по маркетингу и коммерческого директора.
Стоимость: Бесплатно.

Коммерческий директор и директор по маркетингу встречаются со своими подразделениями регулярно - установочные летучки по понедельникам, подведение итогов по пятницам… - сколько компаний, столько традиций. Хорошая идея - начать встречаться (до или после таких собраний) друг с другом, чтобы обсудить проблемы, совместные активности, задачи своих подразделений. Такие неформальные обсуждения помогут свести на нет текущую ссору и не дадут возникнуть новой. Конфликта нет там, где есть общение.

Однажды мы помогали одной российской компании решить проблему конфликта между маркетингом и продажами. Одной из лучших (самых результативных) идей оказалась идея совместных рабочих встреч. Сначала мы встречались вчетвером - я, моя коллега из консалтинговой компании, директор по продажам и директор по маркетингу, - и встречи проходили в не самой теплой обстановке… уж слишком много претензий у этих директоров было друг к другу. Но потом все наладилось - и они спокойно встречались уже без нас. А через некоторое время я узнал, что директор по продажам ушла на повышение внутри этой группы компаний - но строго-настрого наказала сотруднику, занявшему ее место, продолжать такие встречи. Значит, эффект был.
Игорь Манн

2. Совместное обучение

Цель: Сплотить отделы маркетинга и продаж, проводя совместные тренинги, полезные для обоих подразделений.
Стоимость: Гонорар тренера.

Вы должны найти интересную для двух департаментов тему, формат, классного спикера и удобное время. И в течение дня сплотить ваши подразделения - через изучение общей темы и выполнение упражнений.

В 2008 году Игорь Манн проводил свой мастер-класс для менеджеров компании, в которой я тогда работал. Собрались тогда все ключевые руководители компании: и продажники, и маркетеры, и бухгалтерия, и IT-служба, и сервисные подразделения. После этого мероприятия офис бурлил на протяжении месяца! У нас родилась куча идей, стартовало несколько проектов, а я сам то и дело возвращался к конспекту этого мастер-класса в течение нескольких лет. Однозначно, это было и объединяющее, и инновационное мероприятие!
Максим Батырев

3. Пересмотр процесса планирования маркетинга

Цель: Определение целевых показателей с учетом планов смежного подразделения, определение общих целей маркетинга и продаж (для компаний, где маркетинг является поддержкой продаж).
Стоимость: Бесплатно.

К сожалению, в большинстве компаний планирование маркетинга идет в отрыве от планирования продаж. Подразделение продаж планирует что-то свое, а отдел маркетинга - что-то свое. Отсюда и разнобой, и порой дублирование каких-то активностей. Если СМО начнет планировать маркетинговый бюджет правильно, то есть с учетом целей и приоритетов отдела продаж, причин для конфликта на этой почве больше не будет.

В одной из компаний, которые я сейчас консультирую, конфликт маркетинга и продаж был налицо. Суть его заключалась в следующем: вот уже несколько лет каждый год во время «высокого сезона» в продажах маркетеры были заняты организацией конкурса для своих клиентов. Причем конкурс был федерального масштаба, чтото вроде «Самый-самый астроном России». Астрономы с удовольствием принимали в нем участие, но за несколько лет проведения этого мероприятия компания смогла получить только двух клиентов. Конкурс уже давно превратился в некий имиджевый (читай: убыточный) проект для организации. Что интересно, планирование деятельности маркетинга в этой компании всегда проходило без участия продаж. Как только мы это сделали вместе, выяснилось, что конкурс компании не нужен, а усилия маркетеров требуются на других проектах по усилению продаж. Тем более в высокий сезон.
Максим Батырев

4. «Воронка продаж»

Цель: Согласованная работа маркетинга и продаж по всем этапам воронки продаж.
Стоимость: Бесплатно.

Более 80% российских компаний не используют концепцию «воронки продаж» в своей работе - и, как результат, работают значительно менее эффективно, чем могли бы. А с учетом того, что работу над «воронкой продаж» зачастую совместно ведут и маркетинг, и продажи, то поводов для проблем, а значит, и конфликтов более чем достаточно.

На семинаре «iМаркетинг 2.1» мы рассказываем о том, как компания «ЛидМашина» использует «воронку продаж» - да еще и объединяет ее с «воронкой маркетинга». Наши этапы продаж: охват, лиды, нагрев, продажа. Наши этапы маркетинга: лояльность, допродажа, рекомендации. Результат? Мы растем каждый квартал.
Игорь Манн

5. Прозрачная модель запуска новинок

Цель: Сделать модель запуска новых продуктов и услуг абсолютно понятной для менеджеров по продажам, устранить возможные проблемы, добиться синергии в работе подразделений.
Стоимость: Бесплатно.

При запуске новых продуктов/услуг часто что-то не учитывается. Не синхронизируются сроки, ответственные лица и действия. В общем, бардак. Создание прозрачной и понятной модели запуска новинок поможет решить эту проблему и исключит появление поводов для взаимных обвинений и конфликта.

Очень важно, чтобы новинки продаж презентовал сам директор по продажам. Собрал всех в одном помещении и рассказал о том, что будем делать, почему так решили и как это нам поможет улучшить результат. Я сам много раз пробовал делегировать этот вопрос другим людям, но потом каждый раз с сожалением констатировал, что «проект/инструмент/решение оказывались нерабочими». А вот когда директор по продажам лично рассказывает своим бойцам, каким образом та или иная инновация повлияет на конечный результат, вероятность того, что она действительно на него повлияет, возрастает даже не в разы, а на порядки. Думаю, что здесь работает психология. Люди на собраниях считывают с тебя даже самые слабые эмоции и неосознанно тестируют идею на «верю не верю». Если главе их подразделения идея нравится, значит, что-то в этом есть, а если он рассказывает об этом с сомнением или некой снисходительностью, то пылиться этому инструменту на складах вечно.
Максим Батырев

P.S. Подписывайтесь на нашу рассылку . Раз в две недели будем присылать 10 самых интересных и полезных материалов из блога МИФ.

Не вызывает сомнения справедливость утверждения того, что маркетинг - интегрирующая функция в принятии управленческих решений, что отражено в Государственном образовательном стандарте высшего профессионального образования (ГОС ВПО).

Роль маркетинга в управлении предприятием обусловлена историей развития предпринимательства, когда на определенном этапе развития

1.9. Модель взаимодействия маркетинга с предприятием

Обобщением и конкретизацией сказанного относительно содержания маркетинга может служить блок-схема, показывающая взаимосвязь видов маркетинговой деятельности и информационных потоков, включая обратные связи между ними (рис. 1.9). Данная схема отражает подход к маркетингу как к кибернетической системе управления с обратными связями. Она - результат применения концепции взаимодействия и системного подхода к формированию модели взаимодействия службы маркетинга и предприятия.

концепций предпринимательской деятельности в последовательности - концепция совершенствования производства, концепция совершенствования товара, концепция интенсификации коммерческих усилий - очередная концепция предпринимательской деятельности сменяется концепцией маркетинга, которая с тех пор понимается как современная концепция предпринимательства.

Категория рынка частично присутствовала и в домаркетинговых концепциях предпринимательской деятельности, но, чтобы называться маркетингом, необходима ориентация предприятия на достижение своих целей исключительно в результате удовлетворения потребности потребителей. Маркетинг становится концепцией управления предприятием на основе учета спроса не только в агрегированном виде - применительно к потребительскому рынку в целом, но также применительно к конкретному объекту - потребителю, на которого и направлена маркетинговая деятельность всеми инструментами маркетинга.

Важно, что роль маркетинга в управлении предприятием является не подчиненной, а основополагающей, поскольку маркетинг - современная концепция предпринимательства. Таким образом, маркетинг может и должен рассматриваться как комплексный, интегральный, всесторонний и полноценный менеджмент на уровне предприятия, а дискуссии по поводу, что важнее - менеджмент или маркетинг, - бесполезны.

Становится совершенно понятным существование частных направлений в менеджменте; менеджмент финансов, персонала, ресурсов. Однако маркетинг частным направлением быть не может, поскольку отражает содержание деятельности всего предприятия. Частными могут быть лишь виды маркетинговой деятельности в части продукта, товародвижения, продвижения, сбыта, стратегического и оперативного планирования, т.е. того, что относится к функциям маркетинга.

Особый вопрос - организация взаимоотношений отдела маркетинга с другими подразделениями фирмы. Многое здесь зависит от того, насколько структура предприятия в целом отвечает принципам маркетинга.

Если структура предприятия ориентирована на производство (а это встречается еще очень часто), то большинство его отделов, структурных единиц оказывается заинтересованным не в реализации маркетинговых целей, а лишь во всемерной минимизации издержек производства. Так, разработчики продукции стремятся создавать наиболее Экономичные модели, часто в ущерб популярности товаров на рынке. Отделы снабжения ориентированы на закупку более дешевых и далеко Не всегда качественных материалов и сырья. Ориентация на снижение трудозатрат, характерная для производственных подразделений, входит в противоречие с необходимостью улучшения потребительских свойств товаров. Складирование товаров также часто не отвечает ни нуждам сохранности произведенной продукции, ни потребностям динамики рыночного спроса. В сфере финансирования работники, как правило, ориентированы на сиюминутные прибыли и с трудом допускают вложение дополнительных средств в завоевание фирмой авторитета покупателей. Предприятие, направляющее свою деятельность на производство, обычно стремится минимизировать и потребительский кредит, создавая весьма жесткие условия покупки и оплаты товара.

Подобная целевая направленность структурных единиц предприятия, ориентированного на производство, неизбежно приводит их к постоянным и непродуктивным конфликтам с отделом и целями маркетинга. Реализацию единой стратегии затрудняет и то, что отделы разработки, производства, планирования, сбыта разбросаны, подчинены разным управляющим (заместителям директора), связи между ними сложны и многоступенчаты, а сами эти отделы весьма мало отвечают за конечные рыночные цели и результаты продажи.

Эффективность функционирования той или иной маркетинговой организационной структуры во многом зависит и от тех кадров, персонала, которые заняты маркетингом. Причем речь идет не только об их профессиональной квалификации, но и о мере ответственности, о знании и принятии действующей на предприятии концепции маркетинга, стимулировании инициативы специалистов по маркетингу. Руководители отдела маркетинга и каждого из его подразделений должны иметь закрепленные в соответствующих документах (прежде всего, в «Положении об отделе») функции, средства, обязанности и права, ответственность и власть, в том числе во взаимоотношениях с другими подразделениями, отделениями и филиалами фирмы, ее представителями.

Центральной задачей деятельности отдела маркетинга на фирме, ориентированной на учет запросов покупателей, является обеспечение качества продукции как глубины удовлетворения потребностей клиентов на уровне, позволяющем поддерживать желательную конъюнктуру рынка.

По какому бы принципу ни была организована маркетинговая служба на предприятии, взаимодействие ее с другими отделами и службами необходимо и определяется степенью развития самой маркетинговой службы.

Своеобразным измерителем эффективности взаимоотношений службы маркетинга с другими службами может служить хорошо налаженная маркетинговая информационная система (М ИС), позволяющая ускорять принятие управленческих решений в быстро изменяющейся среде и повышать их эффективность.

I Координация деятельности отделов маркетинга и снабжения. Такая координация необходима для того, чтобы избежать ситуации, при которой заявки не могут быть выполнены из-за неожиданной и непредвиденной нехватки важных сырьевых материалов и комплектующих. Это положение может создаться в том случае, если отдел маркетинга своевременно не проинформировал снабженцев о перспективных планах и заключенных договорах. И наоборот, образование чрезмерных запасов материалов и комплектующих изделий из-за ошибочности прогнозов или того, что отдел маркетинга не сообщил отделу снабжения об уменьшении потребностей, приводит к замораживанию средств, которые могли бы успешно использоваться по другому назначению.

Координация деятельности отдела маркетинга и финансового отдела.

Отдел маркетинга имеет непосредственное отношение к методам расчета издержек и составления смет. Специалисты отдела могут не знать йсех тонкостей финансов, которые являются достоянием профессионального бухгалтера, но они должны владеть используемыми методами калькуляции издержек производства и бюджетного контроля.

Специалистам отдела маркетинга следует разбираться в том, каким образом рассчитываются издержки по каждому товару и как составляются сметы затрат на производство работ и калькуляции. Так как они отвечают за выполнение сметы и за контроль над бюджетом по маркетингу, об их работе, в конечном счете, будут судить по результатам финансовой деятельности.

Для эффективной реализации нетоварных смет и общего бюджета Маркетинга необходимо, чтобы специалисты отдела маркетинга постоянно держали под контролем показатели издержек и прибыли.

Взаимодействие отдела маркетинга с юридической службой. Специалисты отдела маркетинга должны иметь возможность получить быструю и квалифицированную юридическую консультацию. Имеются законодательные акты и другие официальные документы, относящиеся к разным аспектам хозяйственной и коммерческой деятельности - разработке нового изделия, производству, определению цен, Упаковке, рекламе, условиям продажи и т.д. Имеются также законы и инструкции, относящиеся к патентному делу, регистрации товарных знаков, лицензионным соглашениям, рекламациям и претензиям покупателей. Существуют юридические нормы по вопросам ограничительной торговой практики, монополистических соглашений, покупки и продажи в рассрочку, соглашений о ценах и т.д.

Координация деятельности отдела маркетинга с работой службы Управления персоналом. Руководители отдела маркетинга особенно заинтересованы в выявлении и привлечении высокопрофессиональных специалистов. В настоящее время ощущается острая нехватка хорошо обученных и опытных специалистов по маркетингу, поэтому их работа хорошо оплачивается. Следует поддерживать любые меры, которые могут помочь руководителям отдела маркетинга выявить и привлечь к работе таких специалистов. Это означает, что лица, отвечающие за приглашение, опрос и выбор возможных кандидатов, должны иметь ясное представление о характере будущей работы соискателя, его статусе, служебных взаимоотношениях с остальными сотрудниками отдела, в который он назначается, о перспективах его роста и необходимой для выполнения данной работы профессиональной и общеобразовательной подготовке, личных качествах, способностях и опыте работы. Вследствие этого отделу маркетинга необходимо поддерживать самые тесные контакты с отделом кадров с тем, чтобы подготовить четкое описание должностных обязанностей каждого из сотрудников и требований, которым должны отвечать соискатели. Эта задача более сложная в отношении специалистов по маркетингу, чем в отношении специалистов других профессий.

Руководителям отделов маркетинга и кадров необходимо взаимно консультироваться о том, где можно найти кандидатов на какую-либо должность, где следует поместить объявление о приглашении на работу, как должно быть составлено это объявление и т.д.

Характер инструктажа и программа обучения новых работников также должны вырабатываться совместно отделом маркетинга и отделом кадров для того, чтобы новый сотрудник был наилучшим образом подготовлен к выполнению возложенных на него служебных обязанностей. В то время как общий инструктаж обычно должен проводиться отделом кадров, специальная подготовка по вопросам маркетинга является обязанностью отдела маркетинга.

Многие компании осознают, что успех их предпринимательской деятельности напрямую зависит от продуктов и продаж, поэтому проводят политику маркетинговой ориентации компании. Однако проведение такой политики не может быть ограничено лишь провозглашением ориентирующего лозунга. Необходима трансформация всех должностей и отделов в указанном направлении.

Таким образом, в современных условиях маркетинговая ориентация нередко определяется как философия предпринимательства. Для этого есть реальные основания, поскольку успешной может быть только деятельность, которая востребована, ориентирована на конкретного пользователя, соответствует его нуждам, желаниям, платежеспособности. Она может быть весьма плодотворной и достаточно успешной при проведении правильной маркетинговой политики стратегии и тактики маркетинга на предприятии. 1.4.

Служба маркетинга может быть организована в четырех основных вариантах структур - функциональная структура, структура, ориентированная на товары, на рынки и региональная структура. Выбор той или иной структуры опосредован особенностями производственной и сбытовой деятельности предприятия, ассортиментом выпускаемой продукции, расположением обслуживаемых клиентов предприятия и т.п. Однако, на практике наибольший интерес представляет взаимодействие службы маркетинга с другими службами предприятия и ее роль и место в структуре управления предприятием.

Создание на предприятии службы маркетинга потребует соответствующего изменения организационной структуры управленческих служб и установления новых функциональных связей между подразделениями предприятия. Возможный вариант структур управленческих служб предприятия, ориентирующего свою деятельность на маркетинг, представлен на рис.

Организационно служба маркетинга должна быть подчинена непосредственно директору предприятия, что обеспечивает независимость ее положения по отношению к другим подразделениям и объективную оценку возможностей предприятия при разработке его маркетинговой политики. В своей деятельности служба маркетинга должна взаимодействовать с подразделениями предприятия, участвующими в достижении его производственно-коммерческих целей (рис.).

При взаимодействии с отделом главного конструктора и главного технолога служба маркетинга предоставляет следующие данные:

количественные и качественные требования потенциальных и существующих потребителей новой продукции;

план мероприятий по коммерческой реализации и техническому обслуживанию продукции;

стоимостные ограничения на цену изделия, определяемые рынком и производителями аналогичной продукции.

Конструкторские и технологические отделы взаимодействуют со службой маркетинга по всем вопросам, связанным с оценкой продуктивности новых решений по разработке и производствуперспективной продукции, и обеспечивают службу маркетинга сведениями:

о реальном состоянии и возможностях предприятия в области конструирования новой техники и технологии;

об уровне квалификации специалистов;

о конструкторских, ресурсных и прочих ограничениях;

о прочих факторах, влияющих на эффективность работы службы маркетинга.

Взаиможействие службы маркетинга с отделом технического контроля осуществляется по вопросам повышения качества и надежности продукции.

С экономическими отделами и бухгалтерией служба маркетинга прдеприятия взаимодействует при:

Разработке планов внедрения передовой техники;

Организации производства;

Определении экономической эффективности новой продукции и технологии;

Анализе работы предприятия;

Разработке перспективных и текущих планов социально-экономического развития предприятия.

Взаимодействие службы маркетинга с отделом матерально-технического снабжения осуществляется при подготовке договоров на приобретение необходимой для производства материально-технической продукции и управления ее запасами.

Взаимодействие с ОАСУП (отдел автоматизированных систем управления производством) осуществляется по вопросам организации и ведения автоматизированных коммерческих баз данных, проведения расчетов, обеспечивающих процесс конъюнктурно-экономических исследований.

C юридическим отделом служба маркетинга взаимодействует по вопросам правового обеспечения производственно-коммерческой деятельности предприятия.

В соответствии с основными направлениями деятельности служба маркетинга ряд функций своих подразделений может выполнять во взаимодействии с внешними предприятиями и организациями (специализированные организации по маркетинговым исследованиям и т.д.).

Услугами сторонних организаций пользуются, как правило, небольшие предприятия, относящиеся к III - IV категории по численности промышленно-производственного персонала.

В случае выделения маркетинга в отдельную целевую систему или подсистему распределение специальных функций управления по функциональным подсистемам может соответствовать приведенному в таблице.

Арифметика маркетинга для первых лиц Манн Игорь Борисович

Как «разрулить» конфликт маркетинга и продаж?